La Columna, edición del 5 de Marzo de 2009

Gestión de personal

Los empleados “atados” a un puesto por falta de previsión

Ejemplo claro de una dinámica grupal estereotipada y de procesos laborales que no fluyen apropiadamente, los “imprescindibles” obtienen, habitualmente, más carga de trabajo que reconocimiento.

Ocurre tanto en empresas familiares, como en PyMES, instituciones públicas, ONGs, emprendimientos, y asociaciones: hay quienes que se ven “encadenados” a sus puestos, aún a costa de sus intereses, capacidades y oportunidades, porque no se ha contemplado la posibilidad de reemplazarlas.

Por su poder, la relación con la institución y sus miembros, conocimientos, experiencia, confianza alcanzada, la impronta que dieron al cargo, las tareas que desarrollan, muchas personas llegan a verse como imprescindibles y a la vez irremplazables. Y aunque esto pueda acariciar el ego, suele volverse agobiante, cuando impide el crecimiento, la movilidad o el retiro.

Síntomas

No es sólo que los indispensables “no puedan” enfermarse o tomarse vacaciones, o las tomen “a medias” porque mientras intentan descansar, son consultados por teléfono o bombardeados con mensajes. También hay tareas que se postergan porque sólo ellos pueden realizarlas, responsabilidades que no se comparten porque ellos las han sostenido largamente y aprendizajes que no se emprenden porque “Preguntale a Juan, él sabe”. Con el tiempo este sistema de roles se estereotipa, alterando el desarrollo laboral y recargando a la persona, que se siente atrapada.

Esta situación es también peligrosa para la organización sea cual sea su tamaño, que ve afectada su dinámica, y también puede encontrarse de un momento a otro con un puesto estratégico sin cubrir viéndose obligada, si no lo ha previsto, ha iniciar un proceso de reemplazo que puede ser largo, complejo y costoso en diversos niveles.

Habitual pero no previsto

Y aunque este sea un problema común, pocas organizaciones diseñan y sostienen procedimientos naturales y dinámicos de sucesión, desplazamiento, sustitución y cobertura de puestos.

Esa falta de previsión trasluce la ausencia de ciertas prácticas simples y cotidianas inherentes a una gestión equilibrada y productiva. Entre ellas, están:

- Crear una cultura de cooperación, trabajo en equipo e interconectividad. Evitar los compartimentos estancos y articular las tareas de manera que no sólo se realicen efectivamente sino que también se complementen y relacionen fluidamente.

- Favorecer el intercambio de información, el aprendizaje individual, grupal y organizacional y el conocimiento compartido y generado en común. Abrir espacios para que los empleados intercambien experiencias, muestren su trabajo, compartan saberes y generen nuevos modos de solucionar necesidades.

- Definir y describir claramente puestos y procesos. Desarrollar manuales, cartillas, esquemas de fácil lectura. Cuando se conoce el trabajo del otro se puede aportar para ayudarlo, hacerse cargo de parte de la tarea si el otro se ausenta, cooperar.

- Diferenciar puestos y desempeños. Cada persona da una impronta a su trabajo, lo enfoca desde su personalidad y temperamento. Muchas veces la irremplazabilidad se asienta en esos modos, pero el puesto puede ser desempeñado efectiva y exitosamente de otra forma completamente distinta.

- Propender al desarrollo del liderazgo. Instalar posibilidades reales de crecimiento, de manera que las personas puedan incluirlas en su proyecto personal. Medir de forma acertada el desempeño. Valorar y reconocer. Para suceder a un jefe, reemplazar a alguien con un mejor puesto, crecer, es necesario creer que se puede.

Y sobre todo, cuando las “imprescindibilidades” están instaladas, detectar si se deben a actitudes, competencias, habilidades, disponibilidades, decisiones, acciones… Y tratar de generalizarlas, promoviéndolas, enseñándolas, evocándolas en todos los miembros, de manera de lograr una organización de irremplazables.


Recuadro:

Duros de reemplazar

“Fundadores”. Sostienen la mística inicial de las organizaciones. Cuando no están, se vuelven míticos, y da poder y reconocimiento el haber compartido su época y gestión. Las organizaciones necesitan equilibrar memoria e independencia de estos legados para evolucionar.
“Memoriosos”. Porque están hace mucho tiempo, pero además porque se han preocupado por abonar ese don de recordar que les es propio, se acuerdan de todo. Y son consultados permanentemente.
“Adictos al trabajo”. Se quedan fuera de hora, trabajan los fines de semana, se llevan trabajo a casa. Este modo de relación con la tarea es tomado como de alto compromiso, y por eso todos sienten que pueden contar con ellos… para hacer lo que ningún otro quiere quedarse a hacer. Hay actividades y obligaciones que se les delegan, justamente, porque siempre están.