La Columna, edición del 4 de Diciembre de 2008

Gestión en épocas de crisis

Reciclarse como una forma de supervivencia

En épocas duras suelen tomarse decisiones paliativas pero que cercenan toda posibilidad de innovación. Es necesario desarrollar una cultura creativa permanente como hábito organizacional.

La mayoría de las organizaciones, empresas y profesionales se enfrentan actualmente a una paradoja. La situación crítica, la competencia, la escasez de dinero y otros recursos, la incertidumbre y el temor al riesgo hacen difícil la innovación, aplastan la creatividad. Pero las mismas razones transforman en imperativa la necesidad de aplicar nuevas ideas, conceptos, desarrollar otros productos, servicios y prácticas.

Es a menudo en los momentos de crisis, cuando la posibilidad de reciclarse y cambiar se vuelve esencial para la supervivencia, el crecimiento y la prosperidad. Muchas de las innovaciones han sido desarrolladas como respuesta a problemas que, más que parecer insalvables e inmovilizantes, fueron tomados como oportunidades y utilizados como apoyo para generar nuevos valores.
Pioneras

Aquellas organizaciones que apuesten a salir de la falsa complacencia que hace que enfrenten estoica y rígidamente las olas, serán pioneras en la adaptación. Las que comprendan que se puede perder algo al cambiar pero hay mucho más que perder si no se hace nada, desarrollarán una cultura de optimización. Lo mismo lograrán las que instalen los procesos de innovación como modo de evolución.

Al hacerlo crecerán en competitividad, porque innovar implica empleados motivados y comprometidos, nuevos puestos de trabajo, clientes satisfechos, desarrollar y ganar opciones, crear un entorno que estimule la generación y el compartir el conocimiento y mejorar las condiciones de vida.

Aunque para instalar procesos de innovación no hay una fórmula única que asegure el éxito, sino que hay que trabajar sobre aspectos relacionados con la estructura, la cultura y la estrategia organizacionales, se suele caer en errores que podemos definir como comunes. Veamos algunos de ellos:

» Confusión sobre el rol del líder

Un error importante y que puede ser generador de muchos otros, es que los líderes consideran que su papel es innovar en vez de crear el contexto favorable para que otros lo hagan. Esto es habitual en aquellas organizaciones que establecen que los gerentes (muchas veces líderes con preparación técnica) distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción. Son empresas que concentran el descubrimiento y la búsqueda de mejoras en grupos y equipos específicos, y recompensan mas los aportes individuales que los logros de liderazgo.

» Perder talento.

Las personas con iniciativa, inteligentes, creativas, conocedoras del negocio y con experiencia en la organización, suelen ganar los mejores sueldos. Despedirlas es una manera rápida de disminuir gastos. También la forma de vaciar la usina de innovación.

Asimismo, evitar la capacitación y el entrenamiento en temas novedosos, recortar la compra de libros y materiales de vanguardia considerándolos gastos más que inversiones, cercenar posibilidades de aprendizaje, son formas de perder empleados que ven al trabajo como una forma de desarrollo personal y también de vaciar las reservas de conocimiento comunes.

» Bajarse del tren de la tecnología.

Es en los momentos de crisis cuando más se deben conservar los canales de comunicación con los clientes, mantener la información al día y sacar el mayor provecho de los datos y el conocimiento que se poseen. El uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y de las estrategias de inteligencia de negocios pueden transformar y simplificar procesos costosos y complejos.

» Reducir los riesgos.

Innovar requiere aventurarse. Y aunque la recesión impulsa a ser conservador, hay que saber elegir qué se guarda y sobre qué oportunidades se trabaja,

» Parar el desarrollo de nuevos productos.

Para ahorrar a veces se corta el desarrollo de nuevos servicios o productos. Esto detiene a la compañía y cuando la economía mejora no cuentan con una oferta atractiva. Lograr nuevas versiones de productos que ya se tienen, agregar algún valor a lo ya ofrecido, también es una manera de sostener la relación y el servicio que se da a los consumidores que ya confiaron en la organización.

» Estrechar las miras.

Ponerse a la defensiva, meter la cabeza bajo la tierra como el avestruz, cortar los contactos, creer que se puede solo. Dejar de investigar, de buscar oportunidades, de enfocarse en mercados, propuestas, modelos nuevos. Evitar el ingreso y la transmisión de información que, aunque dura, puede ser valiosa a la hora de diseñar la gestión y sostener los procesos. Encerrarse en la ilusión de una torre de cristal inaccesible pero desde la que no se percibe el mundo.

» Endurecer las relaciones.

Creer que ante la crisis se necesita mano dura, que ya no sirven la autonomía de vuelo, la independencia en la toma de decisiones, la descentralización. Creer que la misma mano que puede cortar no puede acompañar o guiar. Transformar los ámbitos creativos y de colaboración en ambientes recelosos, controlados, reprimidos.

» No planificar.

La incertidumbre y la falta de reglas claras suelen matar los sueños y los proyectos. Sin embargo, siempre hay aspectos sobre los que enfocar la posibilidad de cambio. Un pequeño paso hoy, sin costo más que el del esfuerzo de realizarlo, puede tener su correlato exitoso en otro tiempo y en otra realidad. Pero la conexión entre acciones y resultados sale de la planificación y el diseño de objetivos.

Saber aprovechar la escasez de recursos que impone una crisis para agudizar la creatividad es apostar al desarrollo. Como ejemplo de esto podemos citar a Apple, que desarrolló iTunes e iPod, durante la última recesión norteamericana, y con ellos dio vuelta el mercado.