La Columna, edición del 3 de Julio de 2008

Cómo medir mucho más que el desempeño.

Evaluar para acompañar el crecimiento

“¿Cómo estoy haciendo mi trabajo? La gran mayoría de los empleados se hacen esa pregunta. Un programa de evaluación diseñado especialmente aportará datos para responderla, y ayudará a mejorar el desempeño, disminuir la rotación y construir confianza.

Las organizaciones que aprenden desarrollan la evaluación como un proceso constante cuyo propósito principal es acompañar a los empleados en su desarrollo profesional. Para comprometerse con esta herramienta no son importantes el tamaño, los objetivos, el área de acción, o el presupuesto de la organización, sino la decisión de medir para contar con información relevante a la hora de sostener el crecimiento.

Sin embargo, ciertas creencias limitan el involucrarse en un programa de evaluación. “Los buenos empleados saben que lo hacen bien, los malos no quieren enterarse”, “La valoración interfiere con las relaciones personales. Hace que las personas se sientan mal y celosas por los resultados de otras”, “Hay cosas que es mejor no decir”, “Un proceso así toma mucho tiempo”, “Los jefes no se animan a evaluar”, “No sabemos cómo hacerlo”, “No hay presupuesto”.

Ver más allá

Un programa de evaluación diseñado apropiadamente excede la mirada sobre el desempeño y logra también:

• Mantener u optimizar la satisfacción y autoestima del trabajador permitiéndole conocer que en la organización se valora y se promueve su crecimiento tanto como su trabajo.

• Servir como una guía sistemática para la planificación de capacitaciones y entrenamientos.
• Reconocer determinadas habilidades, talentos y capacidades que de otra manera podrían no ser notadas.
• Ayudar en la planificación de movimientos que permitan reubicar a los empleados de acuerdo con sus capacidades u otorgarles nuevas oportunidades
• Proveer a cada evaluado la oportunidad de discutir problemáticas laborales, intereses particulares o propuestas con su supervisor o evaluador.
• Conseguir datos sustanciales que habiliten decidir ajustes salariales, promociones, premios, acciones disciplinarias o despidos.

Las líneas generales a la hora de comenzar a pensar un programa de evaluación pueden obtenerse a partir de las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los objetivos?

Las evaluaciones ideales son aquellas armadas especialmente, diseñadas a partir de las necesidades, los modos propios y la situación de la organización. ¿Necesito trabajar sobre la motivación? ¿Pongo el foco en ideas de cambio para el negocio? ¿Evalúo promoviendo el trabajo en equipo? ¿Cómo hago para medir puntualidad si acá nadie cumple horario fijo?

¿Quiénes serán evaluados?

Todos. El fluir de información no será parcial y saber que todos están involucrados evitará rumores y personalizaciones tipo ¿Por qué a mí? Comenzar con los puestos más altos para luego ir bajando sirve para dar el ejemplo. Sin embargo cuando la evaluación no es una práctica habitual, puede comenzarse con los empleados nuevos. Son, naturalmente, los que concitan mayor atención y el aporte de información puede servirles para desarrollar el potencial que mostraron al emplearlos. Los empleados antiguos, que nunca han participado de una evaluación deben ser incluidos cuidadosamente. Enfrentarse a una planilla o a una conversación evaluativa por primera vez puede disparar temores y pérdida de confianza, generando dudas “¿qué hice mal? ¿Qué me quieren decir con esto?”. Comunicar claramente los objetivos y consensuar los métodos ayudará a que todos se involucren naturalmente.

¿Evaluamos grupos o individuos?

La evaluación es habitualmente individual, lo que habilita la revisión y el aliento de esfuerzos personales. Pero cuando el trabajo en equipo es central en la organización, la valoración debe enfocarse primero en el funcionamiento del equipo. Una segunda etapa puede desarrollarse a partir de evaluaciones personales enfocadas en el aporte a los objetivos del equipo, la ubicación en el mismo y la cooperación con los compañeros.

¿Evaluación formal o informal?

Las dos. Las evaluaciones formales se realizan según un cronograma, por ejemplo, dos veces al año y generan documentos escritos (planillas o informes). La evaluación informal surge de las necesidades del momento y a partir de una comunicación abierta. El reconocimiento, cotidianamente y en público. Las correcciones, cuando es necesario y en privado. No se genera documento alguno.

Diseñar el propio programa de evaluación habilita a la organización para medir aquello que le interesa y aprender a descubrir lo que aun no sabe. Será una valiosa herramienta para impulsar el crecimiento de los empleados y optimizar el aprendizaje organizacional.

Recuadro:

El hombre que podía volar

Evaluar para comprobar lo que ya se sabe es un error habitual. Evaluar para confirmar, sin percibir ni estar abierto a lo diferente.

“El evaluador indicó a los empleados que hicieran tres flexiones tocándose los pies. Un empleado dijo “No puedo”. El evaluador sentenció: “Cero, no sirve”.

Entonces el empleado saltó por el aire, realizó una graciosa cabriola y volvió a su sitio.

El evaluador dijo: “No pedí eso"

Entonces el empleado abrió los brazos, voló sobre el parque y fue a posarse sobre un níspero.

El evaluador dijo: “Es inútil. Ya evalué y califiqué. No sirve”.

(Adaptado de “El hombre y sus laberintos”, de Alicia Regolli de Mullen)