A partir de la renovación de la página web de La Opinión, tanto las notas editoriales del Director del diario, Juan R. Nazar, como La Columna, de la consultora organizacional Andrea Turchi, se publicarán en www.laopinion.com.ar. Allí podrán dejar comentarios.
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9.4.09
2.4.09
La Columna, edición del 2 de Abril de 2009
Gestión organizacional
Acuñado para describir organizaciones que experimentan nuevas formas de gestión para sobrevivir en turbulentos y competitivos tiempos, el paradigma de “organizaciones que aprenden” adquiere hoy una notoria vigencia.
Se inscriben en este modelo aquellas empresas, asociaciones, instituciones y entidades que se adaptan a su ambiente externo, desarrollando de manera continua su capacidad de cambio, generando aprendizajes tanto individuales como colectivos y usando los conocimientos y experiencia adquiridos para lograr mejores resultados.
Estas organizaciones han logrado establecer condiciones estructurales y utilizar, en la práctica cotidiana, herramientas concretas y modos de interacción específicos que les dan posibilidades reales de sostener una cultura de aprendizaje.
Ejemplo y espejo
Para tomarlas como ejemplo, y descubrir qué se está haciendo de forma similar, qué reciclar, qué desechar y qué se puede construir a partir de la idiosincrasia y necesidades de la propia organización, es necesario comenzar a conocer las características de su gestión.
Así, hay empresas en las que se organizan “cafés de inventores” en los que cada uno
cuenta qué software está desarrollando y escuelas donde los porteros aportan su visión
durante la evaluación actitudinal de los alumnos.
cuenta cuál es su relación personal con los libros, qué ha leído y qué nuevos volúmenes
incluiría. Y una cooperativa en la que las equivocaciones se escenifican, se analizan y todos
plantean estrategias de solución.
mediador, de manera de mejorar la calidad de sus pensamientos e interacciones colectivas.
En una compañía de seguros, los equipos de trabajo no sólo tienen que lograr los resultados
que se han planificado, sino proponer, cada mes, tres nuevas estrategias de venta y la
solución a un problema que hayan detectado durante su trabajo.
Un supermercado incrementó sus ingresos cuando sus dueños empezaron a considerarlo no
sólo medio de vida para ellos, sino sistema de distribución para los proveedores, generador
de empleos, proveedor de soluciones para los clientes, de servicios para los residentes de la
zona y de entretenimiento para las familias… y actuaron en consecuencia.
Recuadro
La Rueda del aprendizaje en equipo
¿Es la suya una organización que aprende?
Acuñado para describir organizaciones que experimentan nuevas formas de gestión para sobrevivir en turbulentos y competitivos tiempos, el paradigma de “organizaciones que aprenden” adquiere hoy una notoria vigencia.
Se inscriben en este modelo aquellas empresas, asociaciones, instituciones y entidades que se adaptan a su ambiente externo, desarrollando de manera continua su capacidad de cambio, generando aprendizajes tanto individuales como colectivos y usando los conocimientos y experiencia adquiridos para lograr mejores resultados.
Estas organizaciones han logrado establecer condiciones estructurales y utilizar, en la práctica cotidiana, herramientas concretas y modos de interacción específicos que les dan posibilidades reales de sostener una cultura de aprendizaje.
Ejemplo y espejo
Para tomarlas como ejemplo, y descubrir qué se está haciendo de forma similar, qué reciclar, qué desechar y qué se puede construir a partir de la idiosincrasia y necesidades de la propia organización, es necesario comenzar a conocer las características de su gestión.
- Crean un entorno que alienta a todos sus integrantes a expandir su capacidad personal y desarrollarse con miras a realizar los propósitos que eligen. Facilitan la capacitación, y el compartir información. Establecen espacios y tiempos de intercambio de experiencias, modelado de roles y evaluación conjunta de tareas. Habilitan la comunicación abierta, las preguntas, las réplicas y el derecho a no saber.
Así, hay empresas en las que se organizan “cafés de inventores” en los que cada uno
cuenta qué software está desarrollando y escuelas donde los porteros aportan su visión
durante la evaluación actitudinal de los alumnos.
- Descubren y analizan los modelos detrás de las decisiones y acciones. Contrastan las visiones personales o percepciones individuales de la realidad para generar una comprensión colectiva. Toman cada situación difícil como espacio de aprendizaje y a los errores como maestros.
cuenta cuál es su relación personal con los libros, qué ha leído y qué nuevos volúmenes
incluiría. Y una cooperativa en la que las equivocaciones se escenifican, se analizan y todos
plantean estrategias de solución.
- Generan una visión compartida. Desarrollan la capacidad de sostener una perspectiva general que habilita la cooperación y el compromiso. Proponen un lenguaje común y desarticulan el sostén de la información como elemento de poder.
mediador, de manera de mejorar la calidad de sus pensamientos e interacciones colectivas.
- Aprenden en equipo. Se juntan en grupos, desarrollan tareas conjuntamente, se someten a la prueba continua de la experiencia y transforman esa experiencia en un conocimiento pertinente al que pueda acceder toda la organización.
En una compañía de seguros, los equipos de trabajo no sólo tienen que lograr los resultados
que se han planificado, sino proponer, cada mes, tres nuevas estrategias de venta y la
solución a un problema que hayan detectado durante su trabajo.
- Piensan sistémicamente. Desarrollan la habilidad de ver interrelaciones más que causas y efectos. Se ubican en los diferentes contextos y antes de actuar, analizan las consecuencias que sus acciones tendrán en cada parte del sistema.
Un supermercado incrementó sus ingresos cuando sus dueños empezaron a considerarlo no
sólo medio de vida para ellos, sino sistema de distribución para los proveedores, generador
de empleos, proveedor de soluciones para los clientes, de servicios para los residentes de la
zona y de entretenimiento para las familias… y actuaron en consecuencia.
Recuadro
La Rueda del aprendizaje en equipo
26.3.09
La Columna, edición del 26 de Marzo de 2009
Construcción de consensos
Participar airosos de una discusión no significa “pelear y ganar” sino ejercer una comunicación congruente, disfrutar de las oportunidades que la interacción da, y construir acuerdos que favorezcan el bien común.
Hay organizaciones en los que nunca se “discuten” los temas. Hay alguien que toma decisiones, hay otros que las realizan, las sufren, se ven a merced. El que decide se siente solo y sobrepasado. Los que sólo pueden hacer, se desaniman, se enojan, desconocen de qué modo se puede ir al terreno de las discusiones. Algunos no sólo no se hacen cargo sino que abandonan la idea de cambiar algo. Otros deciden “tomar el toro por las astas” y buscan caminos alternos que pueden llevarlos hasta la violencia.
La correcta discusión puede ser un remedio a situaciones así. Primero, y aunque parezca obvio: discutir no es pelear. Vayamos, una vez más, a la etimología: Discutir viene del latín discutere, que quiere decir sacudir. Y la primera acepción de dicho vocablo es: “Examinar con mucho cuidado una cuestión”.
Formas y formas
Sacudir. Uno lo puede hacer al estilo de quienes sacuden un felpudo contra el tronco del árbol que está en la vereda, o los que sacuden la frazada desde un balcón. O sea, cambiando de lugar la tierra con total ignorancia de los que se pueden sentir afectados.
Uno puede sacudir también una bolsa de harina, tratando de sacar hasta lo último que queda en los pliegues de la bolsa o sacudir una bolsa de papas, porque en el fondo han quedado dos o tres de ellas y comprobará cuánto más fácil “salen” las papas que la harina. Simplemente, porque hay contenidos que salen con más facilidad que otros.
Pero uno puede “sacudir” el pesimismo, la modorra intelectual, el desgano, la bronca, y todo eso para lograr que el otro y los otros, modifiquen sus pensamientos, compartan sus ideas, creen nuevas maneras de dialogar, generen nuevos procedimientos, crezcan en el pensamiento y en la comunicación. O sea, si el estilo de alguien es de no discusión, puede estar medianamente confundido o profundamente convencido... pero estará, sin dudas, equivocado.
Frente a algunos temas…
Siempre que se discute, es para acordar y cuando se debaten temas complicados es sumamente importante no perder de vista el núcleo de la cuestión y la necesidad de alcanzar la solución. Entre los líderes de equipos existe la tendencia de imponer el acuerdo; pero esto en realidad no es algo que el líder puede pensar por sí solo. En cambio, acordar significa que “todos los implicados” aceptan la decisión tomada.
Porque por defecto están los otros modelos de organizaciones, aquellas que ponen a discusión todas las acciones que se instrumentarán. Esto, es entrar en una espiral de nunca acabar. No importa que se trate de una organización de 10 o de 40. Es suficiente que alguien decida poner a la consideración de todos una acción, un proyecto, para que todos se sientan en la “necesidad” de aportar algo, que a veces, no es ni más ni menos que el retroceso en la discusión de la idea, porque reconocer ese aporte significará volver al estado más inicial de una discusión que ya puede llevar días.
O sea, discutir sí. Pero siempre con quienes corresponda.
Aprendizaje
Aprender a participar como un oyente efectivo y colaborador durante las discusiones, no es fácil. Todos tenemos a veces dificultades para escuchar bien a otros, y otras para participar con nuestras propias ideas. Encontrar comentarios significativos para hacer acerca de lo que los demás han dicho, así como participar como un miembro activo de la discusión, requiere habilidades que pueden desarrollarse.
La discusión suele evitarse, cuando en realidad, bien utilizada, es una poderosa herramienta comunicacional que abre posibilidades al análisis en equipos de trabajo, alienta el conocimiento entre los participantes, genera oportunidades de ejercitar la creatividad y ahorra tiempo para la toma de decisiones.
Recuadro:
Solemos encontrarnos sorpresivamente en situación de discusión, pero muchas veces también podemos prepararla. Al defender proyectos, analizar crisis, o explicar puntos de vista…es más efectivo diseñar la discusión. Y aunque generalmente lo hacemos a lomos de nuestra conversación interna, una estrategia efectiva es diseñar previamente las pautas, escribiendo una guía. Esas reglas son personales y situacionales, pero deberían incluir:
· Tema principal.
· Objetivo general.
· Meta personal que se lleva a la discusión.
· Temores, esperanzas, preconceptos.
· Tres subtemas.
· Tres preguntas que podrían hacer los interlocutores.
· Tres ejemplos de apoyo.
· Evidencias a aportar.
· Posibles finales de la discusión
Quien calla, no otorga, ni logra, ni construye
Participar airosos de una discusión no significa “pelear y ganar” sino ejercer una comunicación congruente, disfrutar de las oportunidades que la interacción da, y construir acuerdos que favorezcan el bien común.
Hay organizaciones en los que nunca se “discuten” los temas. Hay alguien que toma decisiones, hay otros que las realizan, las sufren, se ven a merced. El que decide se siente solo y sobrepasado. Los que sólo pueden hacer, se desaniman, se enojan, desconocen de qué modo se puede ir al terreno de las discusiones. Algunos no sólo no se hacen cargo sino que abandonan la idea de cambiar algo. Otros deciden “tomar el toro por las astas” y buscan caminos alternos que pueden llevarlos hasta la violencia.
La correcta discusión puede ser un remedio a situaciones así. Primero, y aunque parezca obvio: discutir no es pelear. Vayamos, una vez más, a la etimología: Discutir viene del latín discutere, que quiere decir sacudir. Y la primera acepción de dicho vocablo es: “Examinar con mucho cuidado una cuestión”.
Formas y formas
Sacudir. Uno lo puede hacer al estilo de quienes sacuden un felpudo contra el tronco del árbol que está en la vereda, o los que sacuden la frazada desde un balcón. O sea, cambiando de lugar la tierra con total ignorancia de los que se pueden sentir afectados.
Uno puede sacudir también una bolsa de harina, tratando de sacar hasta lo último que queda en los pliegues de la bolsa o sacudir una bolsa de papas, porque en el fondo han quedado dos o tres de ellas y comprobará cuánto más fácil “salen” las papas que la harina. Simplemente, porque hay contenidos que salen con más facilidad que otros.
Pero uno puede “sacudir” el pesimismo, la modorra intelectual, el desgano, la bronca, y todo eso para lograr que el otro y los otros, modifiquen sus pensamientos, compartan sus ideas, creen nuevas maneras de dialogar, generen nuevos procedimientos, crezcan en el pensamiento y en la comunicación. O sea, si el estilo de alguien es de no discusión, puede estar medianamente confundido o profundamente convencido... pero estará, sin dudas, equivocado.
Frente a algunos temas…
Siempre que se discute, es para acordar y cuando se debaten temas complicados es sumamente importante no perder de vista el núcleo de la cuestión y la necesidad de alcanzar la solución. Entre los líderes de equipos existe la tendencia de imponer el acuerdo; pero esto en realidad no es algo que el líder puede pensar por sí solo. En cambio, acordar significa que “todos los implicados” aceptan la decisión tomada.
Porque por defecto están los otros modelos de organizaciones, aquellas que ponen a discusión todas las acciones que se instrumentarán. Esto, es entrar en una espiral de nunca acabar. No importa que se trate de una organización de 10 o de 40. Es suficiente que alguien decida poner a la consideración de todos una acción, un proyecto, para que todos se sientan en la “necesidad” de aportar algo, que a veces, no es ni más ni menos que el retroceso en la discusión de la idea, porque reconocer ese aporte significará volver al estado más inicial de una discusión que ya puede llevar días.
O sea, discutir sí. Pero siempre con quienes corresponda.
Aprendizaje
Aprender a participar como un oyente efectivo y colaborador durante las discusiones, no es fácil. Todos tenemos a veces dificultades para escuchar bien a otros, y otras para participar con nuestras propias ideas. Encontrar comentarios significativos para hacer acerca de lo que los demás han dicho, así como participar como un miembro activo de la discusión, requiere habilidades que pueden desarrollarse.
La discusión suele evitarse, cuando en realidad, bien utilizada, es una poderosa herramienta comunicacional que abre posibilidades al análisis en equipos de trabajo, alienta el conocimiento entre los participantes, genera oportunidades de ejercitar la creatividad y ahorra tiempo para la toma de decisiones.
Recuadro:
Sin sorpresas
Solemos encontrarnos sorpresivamente en situación de discusión, pero muchas veces también podemos prepararla. Al defender proyectos, analizar crisis, o explicar puntos de vista…es más efectivo diseñar la discusión. Y aunque generalmente lo hacemos a lomos de nuestra conversación interna, una estrategia efectiva es diseñar previamente las pautas, escribiendo una guía. Esas reglas son personales y situacionales, pero deberían incluir:
· Tema principal.
· Objetivo general.
· Meta personal que se lleva a la discusión.
· Temores, esperanzas, preconceptos.
· Tres subtemas.
· Tres preguntas que podrían hacer los interlocutores.
· Tres ejemplos de apoyo.
· Evidencias a aportar.
· Posibles finales de la discusión
12.3.09
La Columna, edición del 12 de Marzo de 2009
Desarrollo profesional
Cuando la motivación, el compromiso y la pertenencia de los miembros de una organización se desinflan, puede que esté fallando la articulación de los valores institucionales con los personales.
“No me importa lo que mi jefe haga…mientras me pague el sueldo”, “Soy ultraecologista en casa, pero en la empresa me tengo que callar la boca”, “Aguanté el estar ideológicamente en la vereda de enfrente hasta que no di más y tuve que renunciar”, “Haría las cosas totalmente distintas, pero tengo que trabajar, asi que soy un robot, cumplo y listo”. “Soy corredor de seguros, dejé mi trabajo por problemas éticos. Ahora tengo un kiosko”. “Se murió el político en mí, y ya no pude más.”
Si un empleado o un miembro de una institución se siente desubicado, como sapo de otro pozo, si hace esfuerzos que van en contra de sí mismo, si ya no siente ganas, un factor a tener en cuenta es que es posible que sus valores estén en disonancia o se contrapongan con aquellos que sostiene la organización.
Ponerse la camiseta, jugarse, dar todo, ser parte, requiere involucrarse profundamente, y eso se vuelve difícil cuando uno no cree o ya no puede creer en aquello que le proponen.
Lo esencial
Se denominan valores personales al conjunto de actitudes, único en cada persona, que gobierna el actuar y guía el observador del mundo que cada uno es. También puede definírselos como el conjunto de cosas, a menudo intangibles, que son importantes, hacia las que se inclina o se ve orientado cada individuo, de ahí que puedan también llamarse valores individuales o propios.
Los valores propios son altamente importantes, porque se hallan íntimamente relacionados con la esencia individual. Sin embargo, y justamente por ser tan profundos, si la persona no ha aprendido a escucharlos, a validarlos y a actuar en consecuencia, puede esconderlos u opacarlos ante los embates de las necesidades (a menudo muy fuertes y determinantes), el interés, el conformismo, los procesos no finalizados, el estrés, la irresponsabilidad, las responsabilidades, las adicciones, las obligaciones, el deber ser...
Quien posterga sus valores, sin elegir ni decidir dándoles la prioridad que merecen, vive su vida sin balance, sintiendo temor, dejándose llevar por los juicios o deseos de otros, no haciéndose cargo de lo que siente, presa de “lo que le pasa”. Y se aleja de la posibilidad de dejarse guiar por aquello que le es importante, reconociendo su esencia y honrándola.
Equilibrio
Basar la vida en los propios valores tiene que ver con ser fiel a uno mismo, y es un pilar del diseño personal y profesional. Aunque no requiere mayor esfuerzo que la autoconciencia, la honestidad y la decisión de trabajar sobre sí, puede llevar tiempo aprender a develar los valores esenciales, y sobre todo a responder y actuar según ellos, pero en la medida que se va logrando es mucho mas fácil equilibrar los distintos aspectos de la vida.
Los valores propios claros ayudan a establecer objetivos realizables. Una vez que la persona avanza en el basamento sobre sus valores, orientará sus objetivos y metas en torno a ellos, por lo que serán mas auténticos, se realizarán más fácilmente y sin conversaciones contradictorias y autosaboteantes. Por el contrario, si los objetivos se plantean en base a los deseos de otros, las obligaciones, los roles marcados por la sociedad, los mandatos familiares, los temores, las reacciones a, las frustraciones, entrarán en contradicción con los valores esenciales, y su realización generará desequilibrio.
De ahí que sea muy importante la relación establecida entre los valores esenciales de la persona y los que sustentan al desarrollo de la organización. ¿Son los mismos? ¿Se complementan? ¿Se contraponen? A mayor incongruencia entre ellos, mayor sufrimiento para el individuo y menor fluidez para los procesos institucionales.
Recuadro:
Organizacionalmente: Hacer de los valores fundacionales una herramienta de trabajo cotidiano, bajarlos al modo de desarrollo de la tarea. Favorecer los procesos de creación de una visión compartida. Tomar en cuenta los valores tanto en la selección del personal como en su desarrollo posterior y evaluación.
Incluir las diferencias como aportes en proyectos para todos.
Ser fiel a uno mismo en la organización.
Cuando la motivación, el compromiso y la pertenencia de los miembros de una organización se desinflan, puede que esté fallando la articulación de los valores institucionales con los personales.
“No me importa lo que mi jefe haga…mientras me pague el sueldo”, “Soy ultraecologista en casa, pero en la empresa me tengo que callar la boca”, “Aguanté el estar ideológicamente en la vereda de enfrente hasta que no di más y tuve que renunciar”, “Haría las cosas totalmente distintas, pero tengo que trabajar, asi que soy un robot, cumplo y listo”. “Soy corredor de seguros, dejé mi trabajo por problemas éticos. Ahora tengo un kiosko”. “Se murió el político en mí, y ya no pude más.”
Si un empleado o un miembro de una institución se siente desubicado, como sapo de otro pozo, si hace esfuerzos que van en contra de sí mismo, si ya no siente ganas, un factor a tener en cuenta es que es posible que sus valores estén en disonancia o se contrapongan con aquellos que sostiene la organización.
Ponerse la camiseta, jugarse, dar todo, ser parte, requiere involucrarse profundamente, y eso se vuelve difícil cuando uno no cree o ya no puede creer en aquello que le proponen.
Lo esencial
Se denominan valores personales al conjunto de actitudes, único en cada persona, que gobierna el actuar y guía el observador del mundo que cada uno es. También puede definírselos como el conjunto de cosas, a menudo intangibles, que son importantes, hacia las que se inclina o se ve orientado cada individuo, de ahí que puedan también llamarse valores individuales o propios.
Los valores propios son altamente importantes, porque se hallan íntimamente relacionados con la esencia individual. Sin embargo, y justamente por ser tan profundos, si la persona no ha aprendido a escucharlos, a validarlos y a actuar en consecuencia, puede esconderlos u opacarlos ante los embates de las necesidades (a menudo muy fuertes y determinantes), el interés, el conformismo, los procesos no finalizados, el estrés, la irresponsabilidad, las responsabilidades, las adicciones, las obligaciones, el deber ser...
Quien posterga sus valores, sin elegir ni decidir dándoles la prioridad que merecen, vive su vida sin balance, sintiendo temor, dejándose llevar por los juicios o deseos de otros, no haciéndose cargo de lo que siente, presa de “lo que le pasa”. Y se aleja de la posibilidad de dejarse guiar por aquello que le es importante, reconociendo su esencia y honrándola.
Equilibrio
Basar la vida en los propios valores tiene que ver con ser fiel a uno mismo, y es un pilar del diseño personal y profesional. Aunque no requiere mayor esfuerzo que la autoconciencia, la honestidad y la decisión de trabajar sobre sí, puede llevar tiempo aprender a develar los valores esenciales, y sobre todo a responder y actuar según ellos, pero en la medida que se va logrando es mucho mas fácil equilibrar los distintos aspectos de la vida.
Los valores propios claros ayudan a establecer objetivos realizables. Una vez que la persona avanza en el basamento sobre sus valores, orientará sus objetivos y metas en torno a ellos, por lo que serán mas auténticos, se realizarán más fácilmente y sin conversaciones contradictorias y autosaboteantes. Por el contrario, si los objetivos se plantean en base a los deseos de otros, las obligaciones, los roles marcados por la sociedad, los mandatos familiares, los temores, las reacciones a, las frustraciones, entrarán en contradicción con los valores esenciales, y su realización generará desequilibrio.
De ahí que sea muy importante la relación establecida entre los valores esenciales de la persona y los que sustentan al desarrollo de la organización. ¿Son los mismos? ¿Se complementan? ¿Se contraponen? A mayor incongruencia entre ellos, mayor sufrimiento para el individuo y menor fluidez para los procesos institucionales.
Recuadro:
¿Qué hacer?
Individualmente: Reconocer los valores personales, validarlos y actuar en base a ellos. Conocer los valores explícitos e implícitos de la organización, del grupo o de la institución y descubrir cómo se relacionan con los propios. Comprobar si es posible una buena articulación y trabajar por ella o buscar un nuevo lugar en el que sus valores no se vean desafiados.Organizacionalmente: Hacer de los valores fundacionales una herramienta de trabajo cotidiano, bajarlos al modo de desarrollo de la tarea. Favorecer los procesos de creación de una visión compartida. Tomar en cuenta los valores tanto en la selección del personal como en su desarrollo posterior y evaluación.
Incluir las diferencias como aportes en proyectos para todos.
5.3.09
La Columna, edición del 5 de Marzo de 2009
Gestión de personal
Los empleados “atados” a un puesto por falta de previsión
Ejemplo claro de una dinámica grupal estereotipada y de procesos laborales que no fluyen apropiadamente, los “imprescindibles” obtienen, habitualmente, más carga de trabajo que reconocimiento.
Ocurre tanto en empresas familiares, como en PyMES, instituciones públicas, ONGs, emprendimientos, y asociaciones: hay quienes que se ven “encadenados” a sus puestos, aún a costa de sus intereses, capacidades y oportunidades, porque no se ha contemplado la posibilidad de reemplazarlas.
Por su poder, la relación con la institución y sus miembros, conocimientos, experiencia, confianza alcanzada, la impronta que dieron al cargo, las tareas que desarrollan, muchas personas llegan a verse como imprescindibles y a la vez irremplazables. Y aunque esto pueda acariciar el ego, suele volverse agobiante, cuando impide el crecimiento, la movilidad o el retiro.
Síntomas
No es sólo que los indispensables “no puedan” enfermarse o tomarse vacaciones, o las tomen “a medias” porque mientras intentan descansar, son consultados por teléfono o bombardeados con mensajes. También hay tareas que se postergan porque sólo ellos pueden realizarlas, responsabilidades que no se comparten porque ellos las han sostenido largamente y aprendizajes que no se emprenden porque “Preguntale a Juan, él sabe”. Con el tiempo este sistema de roles se estereotipa, alterando el desarrollo laboral y recargando a la persona, que se siente atrapada.
Esta situación es también peligrosa para la organización sea cual sea su tamaño, que ve afectada su dinámica, y también puede encontrarse de un momento a otro con un puesto estratégico sin cubrir viéndose obligada, si no lo ha previsto, ha iniciar un proceso de reemplazo que puede ser largo, complejo y costoso en diversos niveles.
Habitual pero no previsto
Y aunque este sea un problema común, pocas organizaciones diseñan y sostienen procedimientos naturales y dinámicos de sucesión, desplazamiento, sustitución y cobertura de puestos.
Esa falta de previsión trasluce la ausencia de ciertas prácticas simples y cotidianas inherentes a una gestión equilibrada y productiva. Entre ellas, están:
- Crear una cultura de cooperación, trabajo en equipo e interconectividad. Evitar los compartimentos estancos y articular las tareas de manera que no sólo se realicen efectivamente sino que también se complementen y relacionen fluidamente.
- Favorecer el intercambio de información, el aprendizaje individual, grupal y organizacional y el conocimiento compartido y generado en común. Abrir espacios para que los empleados intercambien experiencias, muestren su trabajo, compartan saberes y generen nuevos modos de solucionar necesidades.
- Definir y describir claramente puestos y procesos. Desarrollar manuales, cartillas, esquemas de fácil lectura. Cuando se conoce el trabajo del otro se puede aportar para ayudarlo, hacerse cargo de parte de la tarea si el otro se ausenta, cooperar.
- Diferenciar puestos y desempeños. Cada persona da una impronta a su trabajo, lo enfoca desde su personalidad y temperamento. Muchas veces la irremplazabilidad se asienta en esos modos, pero el puesto puede ser desempeñado efectiva y exitosamente de otra forma completamente distinta.
- Propender al desarrollo del liderazgo. Instalar posibilidades reales de crecimiento, de manera que las personas puedan incluirlas en su proyecto personal. Medir de forma acertada el desempeño. Valorar y reconocer. Para suceder a un jefe, reemplazar a alguien con un mejor puesto, crecer, es necesario creer que se puede.
Y sobre todo, cuando las “imprescindibilidades” están instaladas, detectar si se deben a actitudes, competencias, habilidades, disponibilidades, decisiones, acciones… Y tratar de generalizarlas, promoviéndolas, enseñándolas, evocándolas en todos los miembros, de manera de lograr una organización de irremplazables.
Recuadro:
“Fundadores”. Sostienen la mística inicial de las organizaciones. Cuando no están, se vuelven míticos, y da poder y reconocimiento el haber compartido su época y gestión. Las organizaciones necesitan equilibrar memoria e independencia de estos legados para evolucionar.
“Memoriosos”. Porque están hace mucho tiempo, pero además porque se han preocupado por abonar ese don de recordar que les es propio, se acuerdan de todo. Y son consultados permanentemente.
“Adictos al trabajo”. Se quedan fuera de hora, trabajan los fines de semana, se llevan trabajo a casa. Este modo de relación con la tarea es tomado como de alto compromiso, y por eso todos sienten que pueden contar con ellos… para hacer lo que ningún otro quiere quedarse a hacer. Hay actividades y obligaciones que se les delegan, justamente, porque siempre están.
Ejemplo claro de una dinámica grupal estereotipada y de procesos laborales que no fluyen apropiadamente, los “imprescindibles” obtienen, habitualmente, más carga de trabajo que reconocimiento.
Ocurre tanto en empresas familiares, como en PyMES, instituciones públicas, ONGs, emprendimientos, y asociaciones: hay quienes que se ven “encadenados” a sus puestos, aún a costa de sus intereses, capacidades y oportunidades, porque no se ha contemplado la posibilidad de reemplazarlas.
Por su poder, la relación con la institución y sus miembros, conocimientos, experiencia, confianza alcanzada, la impronta que dieron al cargo, las tareas que desarrollan, muchas personas llegan a verse como imprescindibles y a la vez irremplazables. Y aunque esto pueda acariciar el ego, suele volverse agobiante, cuando impide el crecimiento, la movilidad o el retiro.
Síntomas
No es sólo que los indispensables “no puedan” enfermarse o tomarse vacaciones, o las tomen “a medias” porque mientras intentan descansar, son consultados por teléfono o bombardeados con mensajes. También hay tareas que se postergan porque sólo ellos pueden realizarlas, responsabilidades que no se comparten porque ellos las han sostenido largamente y aprendizajes que no se emprenden porque “Preguntale a Juan, él sabe”. Con el tiempo este sistema de roles se estereotipa, alterando el desarrollo laboral y recargando a la persona, que se siente atrapada.
Esta situación es también peligrosa para la organización sea cual sea su tamaño, que ve afectada su dinámica, y también puede encontrarse de un momento a otro con un puesto estratégico sin cubrir viéndose obligada, si no lo ha previsto, ha iniciar un proceso de reemplazo que puede ser largo, complejo y costoso en diversos niveles.
Habitual pero no previsto
Y aunque este sea un problema común, pocas organizaciones diseñan y sostienen procedimientos naturales y dinámicos de sucesión, desplazamiento, sustitución y cobertura de puestos.
Esa falta de previsión trasluce la ausencia de ciertas prácticas simples y cotidianas inherentes a una gestión equilibrada y productiva. Entre ellas, están:
- Crear una cultura de cooperación, trabajo en equipo e interconectividad. Evitar los compartimentos estancos y articular las tareas de manera que no sólo se realicen efectivamente sino que también se complementen y relacionen fluidamente.
- Favorecer el intercambio de información, el aprendizaje individual, grupal y organizacional y el conocimiento compartido y generado en común. Abrir espacios para que los empleados intercambien experiencias, muestren su trabajo, compartan saberes y generen nuevos modos de solucionar necesidades.
- Definir y describir claramente puestos y procesos. Desarrollar manuales, cartillas, esquemas de fácil lectura. Cuando se conoce el trabajo del otro se puede aportar para ayudarlo, hacerse cargo de parte de la tarea si el otro se ausenta, cooperar.
- Diferenciar puestos y desempeños. Cada persona da una impronta a su trabajo, lo enfoca desde su personalidad y temperamento. Muchas veces la irremplazabilidad se asienta en esos modos, pero el puesto puede ser desempeñado efectiva y exitosamente de otra forma completamente distinta.
- Propender al desarrollo del liderazgo. Instalar posibilidades reales de crecimiento, de manera que las personas puedan incluirlas en su proyecto personal. Medir de forma acertada el desempeño. Valorar y reconocer. Para suceder a un jefe, reemplazar a alguien con un mejor puesto, crecer, es necesario creer que se puede.
Y sobre todo, cuando las “imprescindibilidades” están instaladas, detectar si se deben a actitudes, competencias, habilidades, disponibilidades, decisiones, acciones… Y tratar de generalizarlas, promoviéndolas, enseñándolas, evocándolas en todos los miembros, de manera de lograr una organización de irremplazables.
Recuadro:
Duros de reemplazar
“Fundadores”. Sostienen la mística inicial de las organizaciones. Cuando no están, se vuelven míticos, y da poder y reconocimiento el haber compartido su época y gestión. Las organizaciones necesitan equilibrar memoria e independencia de estos legados para evolucionar.
“Memoriosos”. Porque están hace mucho tiempo, pero además porque se han preocupado por abonar ese don de recordar que les es propio, se acuerdan de todo. Y son consultados permanentemente.
“Adictos al trabajo”. Se quedan fuera de hora, trabajan los fines de semana, se llevan trabajo a casa. Este modo de relación con la tarea es tomado como de alto compromiso, y por eso todos sienten que pueden contar con ellos… para hacer lo que ningún otro quiere quedarse a hacer. Hay actividades y obligaciones que se les delegan, justamente, porque siempre están.
31.12.08
La Columna, edición del 31 de Diciembre de 2008
Herramientas comunicacionales
El factor clave de interacción positiva
La facilitación es el modo de favorecer la interrelación y los procesos, siendo un participante del grupo. Ayuda a superar los obstáculos en el intercambio, elegir o dar prioridad a alguna idea, ordenar las discusiones y equilibrar los tiempos de las intervenciones.
“Nos reunimos para evaluar el año y se armó el lío. Nadie escuchaba, todo el mundo se aferraba a su opinión y no llegamos a nada.” “Detesto las sesiones de planificación. Siempre nos imponen un formato”. “¿Dónde pasamos el año nuevo?, ¿Hacemos comida fría o salimos a comer afuera? Deberían votar todos porque después…”. “No le encuentro sentido a las reuniones de consorcio, está todo resuelto de antemano”.
Ciertos procesos de organización o de trabajo conjunto pueden transformarse en batallas campales o en rígidos e incómodos acuerdos para no comunicar lo que se siente sino lo que conviene. Y cuando esto pasa, se vuelven situaciones grupales en las que, por ejemplo:
· Los sentimientos personales se imprimen sobre la comunicación y las relaciones interpersonales conflictivas impiden el logro de los objetivos planteados.
· La dificultad en expresar honestamente las ideas o trabajar sobre los contenidos propuestos en el tiempo pautado, desestructura el presupuesto de tiempos o la misma organización.
· El silencio de unos hace que otros se sientan en el derecho de hacer y deshacer. Asimismo los silenciosos, aunque no expresan su voluntad en el grupo, sienten que los otros “copan el poder”
Ahora bien, estas cosas pasan en las organizaciones, en los grupos, en las familias, en los equipos de trabajo, y nos plantean cada vez el interrogante: ¿Cómo intervenir en las situaciones conflictivas en las que nos vemos envueltos? ¿Cómo participar con otras personas en reuniones colectivas que sean del agrado de todos?
A través de una herramienta necesaria para quien busca maneras de optimizar su participación en entornos grupales y equipos de trabajo: la Facilitación.
Ayuda y sentido
Facilitar es ayudar a un grupo a lograr sus objetivos. Podemos decir que el facilitador es, entonces, un agente catalizador que hace posible o más fácil una secuencia de acciones conjuntas, para que las personas y los sistemas sociales desarrollen su propia capacidad de lograr una mayor potenciación, armonía, co-evolución y realización.
La facilitación introduce tanto un sentido de propósito como de orden en lo que puede ser un mar tormentoso en forma de grupo. Los participantes en reuniones en los que alguien ha servido como facilitador muchas veces se ven sorprendidos por los progresos hechos en una reunión igual a tantas otras en las que los logros parecían muy lejanos. Este sentimiento de “estar haciendo” lleva al grupo a comprometerse en la voluntad de alcanzar su cometido.
¿Participaste alguna vez en una reunión de planificación que se atascó porque resultaba difícil acordar qué estrategia seguir? ¿O en una sesión de trabajo grupal que degenera en una guerra sobre el “cómo”, olvidando la premisa fundamental que es lograr hacer algo? ¿Te sentiste alguna vez confundido en medio de un discusión bizantina en el marco de una reunión de consorcio? ¿Tenés una compañera del grupo de estudio que habla, habla y habla generando frustración y malestar en todos los demás? ¿O acaso hay en tu familia una persona que intenta traducir explicando todo los que los demás dicen? Si estas situaciones se repiten, es tiempo de abordarlas desde el enfoque de la facilitación.
¿Qué haría un facilitador en estas situaciones?
Intervendría desde una posición básicamente neutral, ya que no tiene autoridad estatuida.
Asistiría a las partes de manera que puedan identificar y resolver sus problemas, mantener un diálogo constructivo, y establecer tiempos y objetivos.
Actuaría como un guía que interactúa pero no dirige y que propone acciones sin turbar los procesos.
Para quienes quieran incorporar las herramientas de la facilitación son fundamentales cuatro competencias:
» Autocontrol .
Es la capacidad que permite estar presente en presencia de otros, por haber trabajado el propio proceso interior, mantener una orientación hacia el aprendizaje y estar abierto a nuevas ideas y propuestas. También implica estar comprometidos con el cuidado de si mismos para mantener la energía y la percepción necesarias para participar activamente de equipos y grupos.
» Autoestima y habilidades de comunicación.
persona con capacidades de facilitador se presenta desde la confianza en sí mismo y los demás, auténticamente. Ha desarrollado competencias para exponer clara, efectiva y oportunamente sus comentarios y proyectos incorporando materiales y efectos técnicos.
Escucha desde la empatía, percibiendo lo que se dice y lo que no se dice y responde compasivamente desde el respeto y la consideración del otro como un interlocutor válido.
» Estrategias para el trabajo en conjunto
Colaborar para mantener un entorno seguro que ayude al grupo a lograr su propósito y facilite la emergencia y el uso de la sinergia es una de las competencias de desarrollo imprescindible para un facilitador.Conocer cuándo y como intervenir en las interacciones grupales. Sentirse cómodo aportando sus opiniones para mantener los procesos saludables y en dinámica constante.
» Conciencia permanente del otro
El facilitador es quien tiene en cuenta a los demás participantes, alienta la intervención de los silenciosos, regula la participación de los verborrágicos, capta a quien hace rato que está con la palabra en la boca, trabaja en la nivelación de la comunicación.
¿Y uno puede hacer esto siendo miembro del grupo o de la familia? ¿Qué se puede hacer para optimizar el desarrollo grupal y favorecer la interacción y los procesos siendo un participante?
Primero es importante reconocer los propios temores acerca de exponerse y presentarse ante los demás. El miedo a lo que la exposición pueda acarrear en el ámbito laboral, el temor a una reacción emocional negativa. El ¿simple? temor a quedar como un tonto o como un metido.
Después, se requiere claridad en el intento positivo de intervenir en el proceso del grupo. Y, cuando se decida intervenir, hay que considerar estos factores:
» Tiempo (en qué momento intervenir).
» Contenido (qué se dirá).
» Actitud (cómo decir).
Recuadro:
El factor clave de interacción positiva
La facilitación es el modo de favorecer la interrelación y los procesos, siendo un participante del grupo. Ayuda a superar los obstáculos en el intercambio, elegir o dar prioridad a alguna idea, ordenar las discusiones y equilibrar los tiempos de las intervenciones.
“Nos reunimos para evaluar el año y se armó el lío. Nadie escuchaba, todo el mundo se aferraba a su opinión y no llegamos a nada.” “Detesto las sesiones de planificación. Siempre nos imponen un formato”. “¿Dónde pasamos el año nuevo?, ¿Hacemos comida fría o salimos a comer afuera? Deberían votar todos porque después…”. “No le encuentro sentido a las reuniones de consorcio, está todo resuelto de antemano”.
Ciertos procesos de organización o de trabajo conjunto pueden transformarse en batallas campales o en rígidos e incómodos acuerdos para no comunicar lo que se siente sino lo que conviene. Y cuando esto pasa, se vuelven situaciones grupales en las que, por ejemplo:
· Los sentimientos personales se imprimen sobre la comunicación y las relaciones interpersonales conflictivas impiden el logro de los objetivos planteados.
· La dificultad en expresar honestamente las ideas o trabajar sobre los contenidos propuestos en el tiempo pautado, desestructura el presupuesto de tiempos o la misma organización.
· El silencio de unos hace que otros se sientan en el derecho de hacer y deshacer. Asimismo los silenciosos, aunque no expresan su voluntad en el grupo, sienten que los otros “copan el poder”
Ahora bien, estas cosas pasan en las organizaciones, en los grupos, en las familias, en los equipos de trabajo, y nos plantean cada vez el interrogante: ¿Cómo intervenir en las situaciones conflictivas en las que nos vemos envueltos? ¿Cómo participar con otras personas en reuniones colectivas que sean del agrado de todos?
A través de una herramienta necesaria para quien busca maneras de optimizar su participación en entornos grupales y equipos de trabajo: la Facilitación.
Ayuda y sentido
Facilitar es ayudar a un grupo a lograr sus objetivos. Podemos decir que el facilitador es, entonces, un agente catalizador que hace posible o más fácil una secuencia de acciones conjuntas, para que las personas y los sistemas sociales desarrollen su propia capacidad de lograr una mayor potenciación, armonía, co-evolución y realización.
La facilitación introduce tanto un sentido de propósito como de orden en lo que puede ser un mar tormentoso en forma de grupo. Los participantes en reuniones en los que alguien ha servido como facilitador muchas veces se ven sorprendidos por los progresos hechos en una reunión igual a tantas otras en las que los logros parecían muy lejanos. Este sentimiento de “estar haciendo” lleva al grupo a comprometerse en la voluntad de alcanzar su cometido.
¿Participaste alguna vez en una reunión de planificación que se atascó porque resultaba difícil acordar qué estrategia seguir? ¿O en una sesión de trabajo grupal que degenera en una guerra sobre el “cómo”, olvidando la premisa fundamental que es lograr hacer algo? ¿Te sentiste alguna vez confundido en medio de un discusión bizantina en el marco de una reunión de consorcio? ¿Tenés una compañera del grupo de estudio que habla, habla y habla generando frustración y malestar en todos los demás? ¿O acaso hay en tu familia una persona que intenta traducir explicando todo los que los demás dicen? Si estas situaciones se repiten, es tiempo de abordarlas desde el enfoque de la facilitación.
¿Qué haría un facilitador en estas situaciones?
Intervendría desde una posición básicamente neutral, ya que no tiene autoridad estatuida.
Asistiría a las partes de manera que puedan identificar y resolver sus problemas, mantener un diálogo constructivo, y establecer tiempos y objetivos.
Actuaría como un guía que interactúa pero no dirige y que propone acciones sin turbar los procesos.
Para quienes quieran incorporar las herramientas de la facilitación son fundamentales cuatro competencias:
» Autocontrol .
Es la capacidad que permite estar presente en presencia de otros, por haber trabajado el propio proceso interior, mantener una orientación hacia el aprendizaje y estar abierto a nuevas ideas y propuestas. También implica estar comprometidos con el cuidado de si mismos para mantener la energía y la percepción necesarias para participar activamente de equipos y grupos.
» Autoestima y habilidades de comunicación.
persona con capacidades de facilitador se presenta desde la confianza en sí mismo y los demás, auténticamente. Ha desarrollado competencias para exponer clara, efectiva y oportunamente sus comentarios y proyectos incorporando materiales y efectos técnicos.
Escucha desde la empatía, percibiendo lo que se dice y lo que no se dice y responde compasivamente desde el respeto y la consideración del otro como un interlocutor válido.
» Estrategias para el trabajo en conjunto
Colaborar para mantener un entorno seguro que ayude al grupo a lograr su propósito y facilite la emergencia y el uso de la sinergia es una de las competencias de desarrollo imprescindible para un facilitador.Conocer cuándo y como intervenir en las interacciones grupales. Sentirse cómodo aportando sus opiniones para mantener los procesos saludables y en dinámica constante.
» Conciencia permanente del otro
El facilitador es quien tiene en cuenta a los demás participantes, alienta la intervención de los silenciosos, regula la participación de los verborrágicos, capta a quien hace rato que está con la palabra en la boca, trabaja en la nivelación de la comunicación.
¿Y uno puede hacer esto siendo miembro del grupo o de la familia? ¿Qué se puede hacer para optimizar el desarrollo grupal y favorecer la interacción y los procesos siendo un participante?
Primero es importante reconocer los propios temores acerca de exponerse y presentarse ante los demás. El miedo a lo que la exposición pueda acarrear en el ámbito laboral, el temor a una reacción emocional negativa. El ¿simple? temor a quedar como un tonto o como un metido.
Después, se requiere claridad en el intento positivo de intervenir en el proceso del grupo. Y, cuando se decida intervenir, hay que considerar estos factores:
» Tiempo (en qué momento intervenir).
» Contenido (qué se dirá).
» Actitud (cómo decir).
Recuadro:
Vacaciones
La Columna no se publicará durante los meses de Enero y Febrero. Hasta su retorno, pueden encontrar todos los números publicados y dejar sus comentarios en www.laopiniondetrenquelauquen.blogspot.com ¡Hasta la vuelta!
18.12.08
La Columna, edición del 18 de diciembre de 2005
Colaboración entre organizaciones
Aunque suelen darse espontáneamente frente a crisis, catástrofes o amenazas generales, la colaboración entre organizaciones puede ser la modalidad normal de construcción de proyectos, logro de objetivos y desarrollo de negocios altamente productivos.
Sin importar la magnitud, el ámbito y la modalidad de crecimiento de su actividad, se ha comprobado que emprendimientos, empresas, asociaciones, organizaciones no gubernamentales y grupos ad hoc, encuentran en el trabajo conjunto y en la articulación de recursos la forma no sólo de sobrevivir sino de crecer positivamente.
Unidos logran mejores negocios, facilitan procesos, amplían sus áreas de impacto, llegan a grupos de poder, avanzan sobre nuevos mercados, aumentan su representatividad. Y en la coordinación de acciones, implementan nuevas formas de trabajo, superan debilidades, complementan fortalezas y potencian recursos.
Pero si bien desarrollar alianzas entre organizaciones sólo requiere el paso inicial de decidirse a colaborar, la aplicación y la gestión de este tipo de procesos es compleja y conlleva ciertos peligros. Entre estos, podríamos hablar de protagonismos desbalanceados, que llevan a la competencia y al antagonismo. Recursos y esfuerzos duplicados, que determinan gastos innecesarios, tiempos perdidos y desgaste e insatisfacción. Y pérdida de identidad de alguna de las organizaciones, que pasa a depender de otra, a quedar bajo su órbita o a aparecer siempre detrás.
La colaboración se funda en relaciones interdependientes. Para fomentarlas, y ayudar a los esfuerzos colaborativos, es importante recordar:
· Acordar acerca de los pilares centrales. Todas las partes deben consensuar los valores en que basan su participación y respetar y validar la importancia de estos y su implementación en la práctica. Así, ¿todos buscan lo mismo? ¿Qué resultado los haría sentir satisfechos? Si claman por justicia ¿es igual lo que unos y otros consideran justo?
· Desarrollar un lenguaje común. Cada organización, profesión o grupo de trabajo debe comunicarse con los otros y suele tener su propia terminología o jerga. Pero también la formación resultante de la colaboración debe comunicar claramente su cometido, su trabajo y sus ideas en un lenguaje entendible y que además represente a todos.
· Construir y mantener la confianza. Confiar unos en los otros da pie para compartir información y percepciones y para comunicarse congruentemente.
Quienes colaboran pueden, además, desarrollar confianza acordando normas de comportamiento a respetar al trabajar juntos; explorando abiertamente temas considerados conflictivos e investigando acerca de los otros; ampliando el conocimiento acerca de los proyectos en común.
Muchas veces los acuerdos de cooperación son firmados y desarrollados por unos pocos en la cúpula de las organizaciones y suele pasar que el desconocimiento, la desconfianza y hasta la disimilitud de objetivos de las bases terminen operando como boicoteadores.
· Validar a todos los participantes, como son. El respeto es un punto de salida fundamental para la comprensión y la acción. La colaboración efectiva requiere la experiencia y el conocimiento de cada participante y hace imprescindible la escucha efectiva y respetuosa de las opiniones e ideas de cada uno. Asumir como positivas las intenciones de los demás abre la posibilidad a un diálogo abierto y constructivo.
Y, cuando se reconocen tanto las fortalezas como las limitaciones, y también las necesidades que aporta cada participante, se comienza a trabajar sobre lo que hay, y no sobre expectativas infundadas.
· Compartir la toma de decisiones, las responsabilidades y también la asunción de riesgos. Un verdadero esfuerzo colaborativo implica decidir y asumir riesgos como un equipo. Los miembros participan en la planificación y en la toma de decisiones, cooperando abiertamente con otros. Y todos los participantes se sienten responsables por el desempeño de la alianza.
Ya sea que las una el amor o el espanto, que colaboraren para buscar realización, o para ganar dinero, en contra de algo o a favor de… Que su unión sea situacional o permanente… el verdadero éxito de su esfuerzo cooperativo estará no sólo en el resultado, sino fundamentalmente en la forma de transitar colaborativamente hacia él.
Recuadro
El ejemplo más sobresaliente de los vínculos de colaboración de Rotary con otras organizaciones lo constituye PolioPlus, cuyo objetivo es la erradicación mundial de la polio. Al crear una alianza con sus colaboradores principales (el UNICEF, los Centros de EE.UU. para el Control y la Prevención de Enfermedades y la organización Mundial de la Salud, Rotary ha contribuido más de 600 millones de dólares e innumerables horas de trabajo voluntario a fin de ayudar a inmunizar a más de 2.000 millones de niños contra esta paralizadora y, a menudo, mortal enfermedad.
Información institucional de Rotary Internacional.
El Centro de Atención Temprana Nº 1 de la ciudad de Trenque Lauquen comenzó a participar en la Red de Intervenciones Tempranas del Hospital Garrahan en el año 2006. La Red Nacional de Intervenciones Tempranas surge como un espacio de intercambio entre servicios institucionales de Salud, Educación o del Área de Promoción y Desarrollo Social, que brinden asistencia en el campo de la atención temprana; por lo que integran esta Red todos aquellos profesionales del país que trabajan en el campo del desarrollo, de la atención e intervenciones tempranas del desarrollo infantil.
http://www.viijornadarnit.com.ar/
La unión hace la fuerza y logra resultados
Aunque suelen darse espontáneamente frente a crisis, catástrofes o amenazas generales, la colaboración entre organizaciones puede ser la modalidad normal de construcción de proyectos, logro de objetivos y desarrollo de negocios altamente productivos.
Sin importar la magnitud, el ámbito y la modalidad de crecimiento de su actividad, se ha comprobado que emprendimientos, empresas, asociaciones, organizaciones no gubernamentales y grupos ad hoc, encuentran en el trabajo conjunto y en la articulación de recursos la forma no sólo de sobrevivir sino de crecer positivamente.
Unidos logran mejores negocios, facilitan procesos, amplían sus áreas de impacto, llegan a grupos de poder, avanzan sobre nuevos mercados, aumentan su representatividad. Y en la coordinación de acciones, implementan nuevas formas de trabajo, superan debilidades, complementan fortalezas y potencian recursos.
Pero si bien desarrollar alianzas entre organizaciones sólo requiere el paso inicial de decidirse a colaborar, la aplicación y la gestión de este tipo de procesos es compleja y conlleva ciertos peligros. Entre estos, podríamos hablar de protagonismos desbalanceados, que llevan a la competencia y al antagonismo. Recursos y esfuerzos duplicados, que determinan gastos innecesarios, tiempos perdidos y desgaste e insatisfacción. Y pérdida de identidad de alguna de las organizaciones, que pasa a depender de otra, a quedar bajo su órbita o a aparecer siempre detrás.
La colaboración se funda en relaciones interdependientes. Para fomentarlas, y ayudar a los esfuerzos colaborativos, es importante recordar:
· Acordar acerca de los pilares centrales. Todas las partes deben consensuar los valores en que basan su participación y respetar y validar la importancia de estos y su implementación en la práctica. Así, ¿todos buscan lo mismo? ¿Qué resultado los haría sentir satisfechos? Si claman por justicia ¿es igual lo que unos y otros consideran justo?
· Desarrollar un lenguaje común. Cada organización, profesión o grupo de trabajo debe comunicarse con los otros y suele tener su propia terminología o jerga. Pero también la formación resultante de la colaboración debe comunicar claramente su cometido, su trabajo y sus ideas en un lenguaje entendible y que además represente a todos.
· Construir y mantener la confianza. Confiar unos en los otros da pie para compartir información y percepciones y para comunicarse congruentemente.
Quienes colaboran pueden, además, desarrollar confianza acordando normas de comportamiento a respetar al trabajar juntos; explorando abiertamente temas considerados conflictivos e investigando acerca de los otros; ampliando el conocimiento acerca de los proyectos en común.
Muchas veces los acuerdos de cooperación son firmados y desarrollados por unos pocos en la cúpula de las organizaciones y suele pasar que el desconocimiento, la desconfianza y hasta la disimilitud de objetivos de las bases terminen operando como boicoteadores.
· Validar a todos los participantes, como son. El respeto es un punto de salida fundamental para la comprensión y la acción. La colaboración efectiva requiere la experiencia y el conocimiento de cada participante y hace imprescindible la escucha efectiva y respetuosa de las opiniones e ideas de cada uno. Asumir como positivas las intenciones de los demás abre la posibilidad a un diálogo abierto y constructivo.
Y, cuando se reconocen tanto las fortalezas como las limitaciones, y también las necesidades que aporta cada participante, se comienza a trabajar sobre lo que hay, y no sobre expectativas infundadas.
· Compartir la toma de decisiones, las responsabilidades y también la asunción de riesgos. Un verdadero esfuerzo colaborativo implica decidir y asumir riesgos como un equipo. Los miembros participan en la planificación y en la toma de decisiones, cooperando abiertamente con otros. Y todos los participantes se sienten responsables por el desempeño de la alianza.
Ya sea que las una el amor o el espanto, que colaboraren para buscar realización, o para ganar dinero, en contra de algo o a favor de… Que su unión sea situacional o permanente… el verdadero éxito de su esfuerzo cooperativo estará no sólo en el resultado, sino fundamentalmente en la forma de transitar colaborativamente hacia él.
Recuadro
Para muestra, bastan dos botones
El ejemplo más sobresaliente de los vínculos de colaboración de Rotary con otras organizaciones lo constituye PolioPlus, cuyo objetivo es la erradicación mundial de la polio. Al crear una alianza con sus colaboradores principales (el UNICEF, los Centros de EE.UU. para el Control y la Prevención de Enfermedades y la organización Mundial de la Salud, Rotary ha contribuido más de 600 millones de dólares e innumerables horas de trabajo voluntario a fin de ayudar a inmunizar a más de 2.000 millones de niños contra esta paralizadora y, a menudo, mortal enfermedad.
Información institucional de Rotary Internacional.
El CEAT
El Centro de Atención Temprana Nº 1 de la ciudad de Trenque Lauquen comenzó a participar en la Red de Intervenciones Tempranas del Hospital Garrahan en el año 2006. La Red Nacional de Intervenciones Tempranas surge como un espacio de intercambio entre servicios institucionales de Salud, Educación o del Área de Promoción y Desarrollo Social, que brinden asistencia en el campo de la atención temprana; por lo que integran esta Red todos aquellos profesionales del país que trabajan en el campo del desarrollo, de la atención e intervenciones tempranas del desarrollo infantil.
http://www.viijornadarnit.com.ar/
11.12.08
La Columna, edición del 11 de Diciembre de 2008
Desarrollo profesional
Cuando sea grande, ¿quiero ser o puedo ser?
Afrontar la decisión de elegir qué estudiar o en qué trabajar nos pone cara a cara con nuestros deseos y nuestras capacidades, pero también con la enorme influencia del entorno socioeconómico y con las expectativas de los otros.
¿Todos tenemos vocación o está sólo reservada a un puñado de elegidos? Quiénes cambian de profesión, de carrera, o recorren a lo largo de la vida diferentes ocupaciones ¿son más flexibles o menos apegados a sus vocaciones? ¿Hay, entre las cosas que hacemos, alguna más auténtica y relacionada con aquello que somos y queremos ser? Si gastamos una vocación ¿podemos desarrollar otra?
El tema de la vocación y de las elecciones a partir de la misma se generaliza al momento de finalizar el Polimodal, cuando los egresados se enfrentan a la necesidad imperiosa de elegir carrera, de decidir en qué trabajar, de optar por un camino. Alumnos, profesores, familias, orientadores trabajan sobre interrogantes, intereses, elecciones, buscando, si no una definición, al menos una inclinación, una señal, una pista. Muchas veces esa búsqueda obligada se vuelve en contra de todos, generando una enorme frustración si no se encuentra ese único y deseado objetivo.
Y aunque parece privativo de esa etapa, el concepto de vocación también se revitaliza en otros momentos de cambio de la vida laboral o profesional. Es cuando algunos se animan a reciclarse, a comenzar con algo totalmente distinto a lo que hacían, a optar por definir un negocio propio, por ejemplo.
Uno y el mundo
Es que una vocación profesional adecuadamente desarrollada no sólo determina un estilo de vida, la eficiencia, el logro en un área determinada, sino también un modo de relación con el mundo. A medida que cambia nuestra visión del afuera, se reacomodan los valores y se modifica el entorno, es natural que dicha relación se redefina.
La palabra vocación proviene etimológicamente del latín “vocare”, que significa llamado interno, y los primeros usos del término tenían relación directa con la toma de hábitos o la elección de la carrera sacerdotal. Aún hoy se lo usa con una idea de entrega, sacrificio y mandato, al decir, por ejemplo, vocación docente o maternal.
La concepción clásica o tradicional vincula a la vocación con la idea de que en todo individuo existen ciertas capacidades, aptitudes o intereses innatos que aparecen en determinado momento de la infancia o adolescencia y que lo acompañan, con cierta estabilidad a lo largo de la vida.
Construcción
Sin embargo, el de vocación es uno de esos conceptos bisagras entre el mundo y la persona, y mucho más que un llamado externo, es una construcción desarrollada a partir de incontables variables. Entre ellas, estaría lo genético, pero también los aprendizajes tempranos en el núcleo familiar, la educación, los modelos, algunas situaciones que marcan. Asimismo, los juegos, las compañías, los conocimientos, las opciones posibles, las elecciones.
Muchos de estos elementos son recuperables a partir de recuerdos o comentarios “desde chico desarmaba todos los juguetes que encontraba”, “la enfermedad de mi mamá me hizo decidir ser médico”, “todos en la familia eran abogados o ingenieros agrónomos”, “la colección de estampillas de mi abuelo me fascinaba y creo que eso me hizo investigador”, “el boxeo me sacó de la villa”, “ a mi hermano y a mí nos gustaba pintar, pero yo me incliné por bellas artes y él fue arquitecto”, “me dí cuenta que quería ser abogado a los 45”, “ yo podría haber sido tantas otras cosas”.
De relación más o menos directa, las palabras descubren causas y explicaciones. Y muestran cuánto de selección y cuánto de necesidad hubo detrás de esas elecciones. Que algunos caminos fueron invitadores y otros obligados. Que dos actividades distintas pueden dar curso a una vocación similar. Y que las personas cambian, y descubren que nuevas actividades los satisfacen más en distintos momentos de la vida.
Dinámico
La vocación se construye a través de un proceso dinámico, que amalgama intereses y habilidades con necesidades, ofertas y realidades sociales. Hay en ese proceso tres aspectos esenciales: el reconocimiento de las propias inquietudes, aptitudes y necesidades; el conocimiento de la realidad y la toma de decisiones.
Tendemos a variar la forma de decidir a lo largo de la vida. Las primeras grandes decisiones, como la elección a los 17, 18 años, de una carrera, se enfocan en crear oportunidades, en abrir las opciones, en ampliar las posibilidades. Una vez que la carrera se ha terminado, las decisiones tienen que ver con enfocarse, con seleccionar objetivos. Es así como muchos profesionales ya hechos encuentran en la especialización, la inyección revitalizante necesaria para trabajar con energía durante mucho tiempo más.
La vocación no es una sola y siempre hay tiempo para dar un giro. Cuando podamos desdramatizar ese momento de toma de decisiones, ya estaremos empezando a disfrutar de nuestra etapa productiva.
4.12.08
La Columna, edición del 4 de Diciembre de 2008
Reciclarse como una forma de supervivencia
En épocas duras suelen tomarse decisiones paliativas pero que cercenan toda posibilidad de innovación. Es necesario desarrollar una cultura creativa permanente como hábito organizacional.
La mayoría de las organizaciones, empresas y profesionales se enfrentan actualmente a una paradoja. La situación crítica, la competencia, la escasez de dinero y otros recursos, la incertidumbre y el temor al riesgo hacen difícil la innovación, aplastan la creatividad. Pero las mismas razones transforman en imperativa la necesidad de aplicar nuevas ideas, conceptos, desarrollar otros productos, servicios y prácticas.
Es a menudo en los momentos de crisis, cuando la posibilidad de reciclarse y cambiar se vuelve esencial para la supervivencia, el crecimiento y la prosperidad. Muchas de las innovaciones han sido desarrolladas como respuesta a problemas que, más que parecer insalvables e inmovilizantes, fueron tomados como oportunidades y utilizados como apoyo para generar nuevos valores.
Pioneras
Aquellas organizaciones que apuesten a salir de la falsa complacencia que hace que enfrenten estoica y rígidamente las olas, serán pioneras en la adaptación. Las que comprendan que se puede perder algo al cambiar pero hay mucho más que perder si no se hace nada, desarrollarán una cultura de optimización. Lo mismo lograrán las que instalen los procesos de innovación como modo de evolución.
Al hacerlo crecerán en competitividad, porque innovar implica empleados motivados y comprometidos, nuevos puestos de trabajo, clientes satisfechos, desarrollar y ganar opciones, crear un entorno que estimule la generación y el compartir el conocimiento y mejorar las condiciones de vida.
Aunque para instalar procesos de innovación no hay una fórmula única que asegure el éxito, sino que hay que trabajar sobre aspectos relacionados con la estructura, la cultura y la estrategia organizacionales, se suele caer en errores que podemos definir como comunes. Veamos algunos de ellos:
» Confusión sobre el rol del líder
Un error importante y que puede ser generador de muchos otros, es que los líderes consideran que su papel es innovar en vez de crear el contexto favorable para que otros lo hagan. Esto es habitual en aquellas organizaciones que establecen que los gerentes (muchas veces líderes con preparación técnica) distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción. Son empresas que concentran el descubrimiento y la búsqueda de mejoras en grupos y equipos específicos, y recompensan mas los aportes individuales que los logros de liderazgo.
» Perder talento.
Las personas con iniciativa, inteligentes, creativas, conocedoras del negocio y con experiencia en la organización, suelen ganar los mejores sueldos. Despedirlas es una manera rápida de disminuir gastos. También la forma de vaciar la usina de innovación.
Asimismo, evitar la capacitación y el entrenamiento en temas novedosos, recortar la compra de libros y materiales de vanguardia considerándolos gastos más que inversiones, cercenar posibilidades de aprendizaje, son formas de perder empleados que ven al trabajo como una forma de desarrollo personal y también de vaciar las reservas de conocimiento comunes.
» Bajarse del tren de la tecnología.
Es en los momentos de crisis cuando más se deben conservar los canales de comunicación con los clientes, mantener la información al día y sacar el mayor provecho de los datos y el conocimiento que se poseen. El uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y de las estrategias de inteligencia de negocios pueden transformar y simplificar procesos costosos y complejos.
» Reducir los riesgos.
Innovar requiere aventurarse. Y aunque la recesión impulsa a ser conservador, hay que saber elegir qué se guarda y sobre qué oportunidades se trabaja,
» Parar el desarrollo de nuevos productos.
Para ahorrar a veces se corta el desarrollo de nuevos servicios o productos. Esto detiene a la compañía y cuando la economía mejora no cuentan con una oferta atractiva. Lograr nuevas versiones de productos que ya se tienen, agregar algún valor a lo ya ofrecido, también es una manera de sostener la relación y el servicio que se da a los consumidores que ya confiaron en la organización.
» Estrechar las miras.
Ponerse a la defensiva, meter la cabeza bajo la tierra como el avestruz, cortar los contactos, creer que se puede solo. Dejar de investigar, de buscar oportunidades, de enfocarse en mercados, propuestas, modelos nuevos. Evitar el ingreso y la transmisión de información que, aunque dura, puede ser valiosa a la hora de diseñar la gestión y sostener los procesos. Encerrarse en la ilusión de una torre de cristal inaccesible pero desde la que no se percibe el mundo.
» Endurecer las relaciones.
Creer que ante la crisis se necesita mano dura, que ya no sirven la autonomía de vuelo, la independencia en la toma de decisiones, la descentralización. Creer que la misma mano que puede cortar no puede acompañar o guiar. Transformar los ámbitos creativos y de colaboración en ambientes recelosos, controlados, reprimidos.
» No planificar.
La incertidumbre y la falta de reglas claras suelen matar los sueños y los proyectos. Sin embargo, siempre hay aspectos sobre los que enfocar la posibilidad de cambio. Un pequeño paso hoy, sin costo más que el del esfuerzo de realizarlo, puede tener su correlato exitoso en otro tiempo y en otra realidad. Pero la conexión entre acciones y resultados sale de la planificación y el diseño de objetivos.
Saber aprovechar la escasez de recursos que impone una crisis para agudizar la creatividad es apostar al desarrollo. Como ejemplo de esto podemos citar a Apple, que desarrolló iTunes e iPod, durante la última recesión norteamericana, y con ellos dio vuelta el mercado.
27.11.08
La Columna, edición del 27 de noviembre de 2008
Desarrollo personal
Establecemos límites para protegernos y dar forma a la relación con los demás. Pero ese mismo encuadre puede estar acotando las posibilidades de crecimiento.
Todos establecemos sutiles y a la vez poderosas líneas a nuestro alrededor para protegernos. Enmarcan nuestras vidas y delimitan lo que podemos hacer o lo que estamos dispuestos a hacer. Lo que haremos, la manera en que interactuaremos con otros, aceptando lo que nos proponen o negándonos.
Con ellas evitamos que los demás pasen por encima de lo que consideramos aceptable o no. Estos filtros personales nos mantienen a la distancia que consideramos necesaria de los demás. Nos hacen ser la persona que mostramos. Van definiendo nuestra identidad y la relación que construimos con los demás como si tuviéramos una doble envoltura, un papel para adentro, otro para afuera.
El tema es que a veces los mismos límites que dan seguridad, cortan posibilidades. Fijan pautas de comportamiento y evaden nuevas experiencias. Dan y quitan.
Al establecer barreras para salvaguardar el cuerpo, también puede ser que, por ejemplo, nunca se intente correr una maratón porque no se está preparado, no se baile salsa porque no se tiene el físico adecuado o la edad justa.
El no hablar sobre religión, no preguntar a otros si son creyentes o no y por qué, puede acotar la búsqueda espiritual, puede cercenar el crecimiento en la comprensión de otras interpretaciones y la aceptación de las diferencias.
Por evitar que otros invadan nuestro trabajo o para no ser usados, por no dejar que se queden con el crédito, se termina por trabajar alienado, por exponer la propia producción exclusivamente a amigos o a familiares y tal vez por no poder vender fácilmente lo que uno hace.
Aunque los límites sean claros y fuertes no dejan de ser elaboraciones propias, aun cuando utilicemos un objeto para manifestarlos (un almohadón en medio de dos personas en un sillón, una puerta cerrada con llave, un brazo extendido, etc.)
Ken Wilber dice en su del libro “No límite” que cada límite que construimos en nuestra experiencia da como resultado una demarcación en nuestra conciencia- una fragmentación, un conflicto, una batalla- y es artificial, creado por cada uno en su aproximación al mundo que lo rodea.
Si a veces resulta difícil definir los propios límites es posible que sea porque no son muy concientes, hemos ido automatizando e incorporando a la forma de ser y son contadas las veces en las que se vuelca la atención sobre ellos. Aún los límites negativos, restrictivos del propio desarrollo, se vuelven inconscientes y automáticos.
Por otra parte, los límites son parte importante de la identidad, porque son propios de cada persona. Tener los límites claros y comunicarlos honestamente es saludable, evita malentendidos y fortalece la autoconfianza.
Quien reconoce los propios límites y trabaja en su ampliación modificará su espacio de posibilidades, habilitará una comunicación con los demás más honesta y directa. Evitará ser manipulado, maltratado o usado por otros. Desde un abordaje que incluye también la otra cara del límite, es posible prevenir y solucionar conflictos interpersonales, grupales y organizacionales.
Reciclar estos filtros personales requiere ver cada barrera como una estructura, como un marco, como una valla...conformada por un elemento comunicacional (la frase, el decir, la narrativa...), un elemento emocional (la actitud, el sentimiento, la reacción...) y un elemento corporal (esto es invisible, se percibe).
Forjamos una estructura de límite a partir de una historia propia o apropiada. Por ejemplo: “No converso ni me detengo a establecer relaciones con los extraños porque puede ser peligroso”. Esto puede ser la síntesis de una experiencia vivida, comentada o enseñada pero al transformarse en un límite propio la validamos como creencia y desarrollamos una narrativa que la sostiene.
A esa historia unimos la emocionalidad. El componente emocional puede haber acompañado a la situación inicial (un susto, una agresión, displacer, asco, rechazo, etc.) o haberse incluido en la estructura como refuerzo de la historia (pensar en que podría suceder lo mismo que a la persona que comenta la situación genera una emoción concordante, por ejemplo).
La emoción juega un papel muy importante porque otorga pasión a la estructura límite, le da energía para mantenerse.
El tercer componente es la corporalidad, esto es qué cuerpo acompaña al límite. ¿Es un cuerpo reactivo que se aleja y establece distancias? ¿Es un cuerpo que se tensa? ¿Transpira? ¿Pierde la voz? ¿Se pone como gelatina? ¿Es un cuerpo relajado? ¿Se puede establecer un límite sin ponerle el cuerpo?
Una vez comprendida esta estructura limitante, se hace más fácil diseñar un límite nuevo. ¿Para qué? Para empezar a decir que no en lugar de hacer cosas que no nos gustan porque otros lo desean; para decirle basta a una carrera, una relación, un hábito no beneficioso; para rediseñar reacciones y transformarlas en respuestas; para ampliar las metas y animarnos a hacer más por nosotros.
Para optimizar el proceso, hay que encontrar la magnitud precisa del límite. Ni muy extremos, porque nunca llegaremos a crecer más allá de ellos, ni muy pequeños, porque no habrá ninguna ampliación de horizontes.
Establecerlos es una manera de decir aquí estoy, este soy yo, y estoy dispuesto a esto. Tenerlos claros y ser capaz de establecer nuevos límites es necesario para establecer relaciones honestas y seguras, para hacerse cargo de uno mismo.
Dibujar el tamaño de la propia baldosa
Establecemos límites para protegernos y dar forma a la relación con los demás. Pero ese mismo encuadre puede estar acotando las posibilidades de crecimiento.
Todos establecemos sutiles y a la vez poderosas líneas a nuestro alrededor para protegernos. Enmarcan nuestras vidas y delimitan lo que podemos hacer o lo que estamos dispuestos a hacer. Lo que haremos, la manera en que interactuaremos con otros, aceptando lo que nos proponen o negándonos.
Con ellas evitamos que los demás pasen por encima de lo que consideramos aceptable o no. Estos filtros personales nos mantienen a la distancia que consideramos necesaria de los demás. Nos hacen ser la persona que mostramos. Van definiendo nuestra identidad y la relación que construimos con los demás como si tuviéramos una doble envoltura, un papel para adentro, otro para afuera.
Las dos caras
El tema es que a veces los mismos límites que dan seguridad, cortan posibilidades. Fijan pautas de comportamiento y evaden nuevas experiencias. Dan y quitan.
Al establecer barreras para salvaguardar el cuerpo, también puede ser que, por ejemplo, nunca se intente correr una maratón porque no se está preparado, no se baile salsa porque no se tiene el físico adecuado o la edad justa.
El no hablar sobre religión, no preguntar a otros si son creyentes o no y por qué, puede acotar la búsqueda espiritual, puede cercenar el crecimiento en la comprensión de otras interpretaciones y la aceptación de las diferencias.
Por evitar que otros invadan nuestro trabajo o para no ser usados, por no dejar que se queden con el crédito, se termina por trabajar alienado, por exponer la propia producción exclusivamente a amigos o a familiares y tal vez por no poder vender fácilmente lo que uno hace.
Creaciones
Aunque los límites sean claros y fuertes no dejan de ser elaboraciones propias, aun cuando utilicemos un objeto para manifestarlos (un almohadón en medio de dos personas en un sillón, una puerta cerrada con llave, un brazo extendido, etc.)
Ken Wilber dice en su del libro “No límite” que cada límite que construimos en nuestra experiencia da como resultado una demarcación en nuestra conciencia- una fragmentación, un conflicto, una batalla- y es artificial, creado por cada uno en su aproximación al mundo que lo rodea.
Automático
Si a veces resulta difícil definir los propios límites es posible que sea porque no son muy concientes, hemos ido automatizando e incorporando a la forma de ser y son contadas las veces en las que se vuelca la atención sobre ellos. Aún los límites negativos, restrictivos del propio desarrollo, se vuelven inconscientes y automáticos.
Por otra parte, los límites son parte importante de la identidad, porque son propios de cada persona. Tener los límites claros y comunicarlos honestamente es saludable, evita malentendidos y fortalece la autoconfianza.
Quien reconoce los propios límites y trabaja en su ampliación modificará su espacio de posibilidades, habilitará una comunicación con los demás más honesta y directa. Evitará ser manipulado, maltratado o usado por otros. Desde un abordaje que incluye también la otra cara del límite, es posible prevenir y solucionar conflictos interpersonales, grupales y organizacionales.
Decir y sentir
Reciclar estos filtros personales requiere ver cada barrera como una estructura, como un marco, como una valla...conformada por un elemento comunicacional (la frase, el decir, la narrativa...), un elemento emocional (la actitud, el sentimiento, la reacción...) y un elemento corporal (esto es invisible, se percibe).
Forjamos una estructura de límite a partir de una historia propia o apropiada. Por ejemplo: “No converso ni me detengo a establecer relaciones con los extraños porque puede ser peligroso”. Esto puede ser la síntesis de una experiencia vivida, comentada o enseñada pero al transformarse en un límite propio la validamos como creencia y desarrollamos una narrativa que la sostiene.
A esa historia unimos la emocionalidad. El componente emocional puede haber acompañado a la situación inicial (un susto, una agresión, displacer, asco, rechazo, etc.) o haberse incluido en la estructura como refuerzo de la historia (pensar en que podría suceder lo mismo que a la persona que comenta la situación genera una emoción concordante, por ejemplo).
La emoción juega un papel muy importante porque otorga pasión a la estructura límite, le da energía para mantenerse.
El tercer componente es la corporalidad, esto es qué cuerpo acompaña al límite. ¿Es un cuerpo reactivo que se aleja y establece distancias? ¿Es un cuerpo que se tensa? ¿Transpira? ¿Pierde la voz? ¿Se pone como gelatina? ¿Es un cuerpo relajado? ¿Se puede establecer un límite sin ponerle el cuerpo?
Crear límites
Una vez comprendida esta estructura limitante, se hace más fácil diseñar un límite nuevo. ¿Para qué? Para empezar a decir que no en lugar de hacer cosas que no nos gustan porque otros lo desean; para decirle basta a una carrera, una relación, un hábito no beneficioso; para rediseñar reacciones y transformarlas en respuestas; para ampliar las metas y animarnos a hacer más por nosotros.
Para optimizar el proceso, hay que encontrar la magnitud precisa del límite. Ni muy extremos, porque nunca llegaremos a crecer más allá de ellos, ni muy pequeños, porque no habrá ninguna ampliación de horizontes.
Establecerlos es una manera de decir aquí estoy, este soy yo, y estoy dispuesto a esto. Tenerlos claros y ser capaz de establecer nuevos límites es necesario para establecer relaciones honestas y seguras, para hacerse cargo de uno mismo.
20.11.08
La Columna, edición del 20 de Noviembre de 2008
Hábitos laborales
Considerada una habilidad, la realización de múltiples tareas simultáneas es, sin embargo, una traba para la efectividad, la colaboración y la salud.
Muchas personas se sienten orgullosas al decir que pueden desarrollar muchas tareas diferentes simultáneamente. Pueden sostener el teléfono entre la cabeza y el hombro mientras conversan, mandar un mensajito por celular con una mano mientras cliquean una búsqueda en Google con la otra y escuchan, por supuesto, todo lo que uno les está diciendo en ese momento.
Equiparándose con las poderosas computadoras, hacen muchas cosas al mismo tiempo, dividen su atención y logran, según dicen, ser más efectivas en un lapso mucho menor. Solemos verlas en las oficinas, los negocios, la calle, movedizas, hiperactivas, aceleradas, ejemplos típicos de habitantes de este mundo cada vez más tecnologizado.
Es que la tecnología incrementa las posibilidades que tenemos de hacer varias tareas a la vez. Facilita procesos, pone al alcance formas rápidas de comunicarse y se ha vuelto tan portátil, que nos acompaña adonde vayamos.
También en conexión con la vanguardia técnica, se ha denominado multitarea (multitasking, en inglés) a esta modalidad de trabajar en varios frentes simultáneos desarrollando actividades paralelas, en un ir y venir de la atención de un objetivo a otro.
No es lo que parece
Sin embargo, hacer mil cosas a la vez puede resultar una pérdida de tiempo, causar más errores, atentar contra la eficiencia y desconectar a las personas de su entorno. Aunque dé una imagen falsa de productividad y efectividad, realizar varios trabajos simultáneamente no es práctico, va en contra de la creatividad y obliga a compartir ineficientemente recursos mentales mientras se salta de una actividad a otra.
Caemos en la trampa de creer que se puede hacer todo al mismo tiempo, cuando se trata de tareas que se han automatizado, pero a medida que se complejizan aspectos de la realización, se definen tiempos límites y se articulan trabajos con otros, comienzan a aparecer los problemas y se generan conflictos y estrés.
Detrás de esta modalidad se encuentran hábitos que las personas adquieren y sobre los que es necesario trabajar si se quiere evitar este accionar erróneo.
Imagine una situación así. Uno está trabajando sobre un documento en el procesador de texto. Se abre una ventanita en la pantalla con un mensaje de un amigo, lo contesta. Vuelve al trabajo. Suena el aviso de que un e-mail llegó. Va a la casilla. Responde el e-mail. Vuelve al documento. Suena el teléfono. Mientras habla por teléfono corrige el trabajo ayudado por el corrector. Alguien entra a la oficina y deja una carpeta en el escritorio. Usted le sonríe y le recuerda que le debe un informe. La persona del otro lado del teléfono le dice que no entiende de qué le habla. En su apuro por contestar, y ante la insistencia del sonido que le avisa que ya llegaron tres mails más, quiere minimizar el trabajo y lo cierra por accidente, sin haber guardado la versión.
Respuesta inmediata
Obligarse a estar atento permanentemente a toda la información que se recibe o intentar dar respuesta a cada mensaje inmediatamente, desestructura cualquier metodología de trabajo. Asimismo, crear en otros la expectativa de que uno responderá inmediatamente genera presiones y confusión de prioridades.
Hay acciones simples que evitan estar siempre a disposición del entorno. Organizar la lectura de e-mails en dos turnos, a la mañana y a la tarde, por ejemplo. Armar carpetas y filtros que hagan que los mensajes importantes esperados se guarden de manera ordenada y se pueda tener acceso a ellos fácilmente. Quitar el sonido en los lapsos de no atención. Apagar el celular cuando uno debe enfocarse en una tarea, una conversación, un cometido.
También es necesario destinar tiempo a las tareas que uno debe o quiere finalizar. Aplicarse a un trabajo hasta terminarlo. Realizar varias cosas al mismo tiempo es una manera de postergar todas.
Poner freno
Implicar a otros en la propia estrategia. Establecer límites. Decir que no. Comunicar verbal y claramente que uno tiene que completar algo y que luego podrá dar a la persona que lo reclama toda su atención. Demarcar tiempos de reunión, aún cuando el encuentro sea informal, y respetarlos.
Esto puede ser en un principio antipático, pero garantizará tiempo, espacio mental y posibilidades de trabajar en lo que necesita. También asegurará un mejor trato y una dedicación real a los demás.
Cuando estamos desbordados, solemos poner nuestras habilidades de comunicación en piloto automático y adoptamos algunas de las peores formas de los mensajes instantáneos. Nos volvemos rudos, impulsivos, toscos, abreviamos la información.
Cuando las tareas son tantas que no podemos conectarnos bien para completarlas adecuadamente, es tiempo de frenar y elegir qué hacer, para hacerlo bien y en el tiempo estipulado.
Recuadro
En Google abundan los pedidos de empleados que trabajen en la modalidad multitarea. Aparecen 85.600, buscando sólo en inglés. Por ejemplo:
“¿Es usted increíblemente organizado y detallista? ¿Un excelente y experimentado profesional que pueda hacerse cargo del manejo de calendario y entrevistas para una de las mejores, más grandes y prestigiosas firmas legales en el país? Requerimientos: Experiencia de al menos tres años. Detallista. Habilidades organizativas. Actitud profesional, flexible y cortés. Habilidad multitarea. Trabajo en equipo.”
Sin embargo, esta aptitud que se requiere con tanto interés, es rechazada cuando constituye un hábito riesgoso.
Según la organización automovilística británica Fundación RAC, se calcula que 50% de los conductores de entre 18 y 24 años envían textos mientras conducen. Y el resultado no sólo es la disminución en la capacidad de reacción, los SMS disminuyen en 35% el tiempo promedio de reacción de los conductores, sino éstos también suelen cruzar más los carriles y tienen un pobre control del volante.
Si se abarca mucho, se aprieta poco y mal
Considerada una habilidad, la realización de múltiples tareas simultáneas es, sin embargo, una traba para la efectividad, la colaboración y la salud.
Muchas personas se sienten orgullosas al decir que pueden desarrollar muchas tareas diferentes simultáneamente. Pueden sostener el teléfono entre la cabeza y el hombro mientras conversan, mandar un mensajito por celular con una mano mientras cliquean una búsqueda en Google con la otra y escuchan, por supuesto, todo lo que uno les está diciendo en ese momento.
Equiparándose con las poderosas computadoras, hacen muchas cosas al mismo tiempo, dividen su atención y logran, según dicen, ser más efectivas en un lapso mucho menor. Solemos verlas en las oficinas, los negocios, la calle, movedizas, hiperactivas, aceleradas, ejemplos típicos de habitantes de este mundo cada vez más tecnologizado.
Es que la tecnología incrementa las posibilidades que tenemos de hacer varias tareas a la vez. Facilita procesos, pone al alcance formas rápidas de comunicarse y se ha vuelto tan portátil, que nos acompaña adonde vayamos.
También en conexión con la vanguardia técnica, se ha denominado multitarea (multitasking, en inglés) a esta modalidad de trabajar en varios frentes simultáneos desarrollando actividades paralelas, en un ir y venir de la atención de un objetivo a otro.
No es lo que parece
Sin embargo, hacer mil cosas a la vez puede resultar una pérdida de tiempo, causar más errores, atentar contra la eficiencia y desconectar a las personas de su entorno. Aunque dé una imagen falsa de productividad y efectividad, realizar varios trabajos simultáneamente no es práctico, va en contra de la creatividad y obliga a compartir ineficientemente recursos mentales mientras se salta de una actividad a otra.
Caemos en la trampa de creer que se puede hacer todo al mismo tiempo, cuando se trata de tareas que se han automatizado, pero a medida que se complejizan aspectos de la realización, se definen tiempos límites y se articulan trabajos con otros, comienzan a aparecer los problemas y se generan conflictos y estrés.
Detrás de esta modalidad se encuentran hábitos que las personas adquieren y sobre los que es necesario trabajar si se quiere evitar este accionar erróneo.
Imagine una situación así. Uno está trabajando sobre un documento en el procesador de texto. Se abre una ventanita en la pantalla con un mensaje de un amigo, lo contesta. Vuelve al trabajo. Suena el aviso de que un e-mail llegó. Va a la casilla. Responde el e-mail. Vuelve al documento. Suena el teléfono. Mientras habla por teléfono corrige el trabajo ayudado por el corrector. Alguien entra a la oficina y deja una carpeta en el escritorio. Usted le sonríe y le recuerda que le debe un informe. La persona del otro lado del teléfono le dice que no entiende de qué le habla. En su apuro por contestar, y ante la insistencia del sonido que le avisa que ya llegaron tres mails más, quiere minimizar el trabajo y lo cierra por accidente, sin haber guardado la versión.
Respuesta inmediata
Obligarse a estar atento permanentemente a toda la información que se recibe o intentar dar respuesta a cada mensaje inmediatamente, desestructura cualquier metodología de trabajo. Asimismo, crear en otros la expectativa de que uno responderá inmediatamente genera presiones y confusión de prioridades.
Hay acciones simples que evitan estar siempre a disposición del entorno. Organizar la lectura de e-mails en dos turnos, a la mañana y a la tarde, por ejemplo. Armar carpetas y filtros que hagan que los mensajes importantes esperados se guarden de manera ordenada y se pueda tener acceso a ellos fácilmente. Quitar el sonido en los lapsos de no atención. Apagar el celular cuando uno debe enfocarse en una tarea, una conversación, un cometido.
También es necesario destinar tiempo a las tareas que uno debe o quiere finalizar. Aplicarse a un trabajo hasta terminarlo. Realizar varias cosas al mismo tiempo es una manera de postergar todas.
Poner freno
Implicar a otros en la propia estrategia. Establecer límites. Decir que no. Comunicar verbal y claramente que uno tiene que completar algo y que luego podrá dar a la persona que lo reclama toda su atención. Demarcar tiempos de reunión, aún cuando el encuentro sea informal, y respetarlos.
Esto puede ser en un principio antipático, pero garantizará tiempo, espacio mental y posibilidades de trabajar en lo que necesita. También asegurará un mejor trato y una dedicación real a los demás.
Cuando estamos desbordados, solemos poner nuestras habilidades de comunicación en piloto automático y adoptamos algunas de las peores formas de los mensajes instantáneos. Nos volvemos rudos, impulsivos, toscos, abreviamos la información.
Cuando las tareas son tantas que no podemos conectarnos bien para completarlas adecuadamente, es tiempo de frenar y elegir qué hacer, para hacerlo bien y en el tiempo estipulado.
Recuadro
Virtud y/o defecto
En Google abundan los pedidos de empleados que trabajen en la modalidad multitarea. Aparecen 85.600, buscando sólo en inglés. Por ejemplo:
“¿Es usted increíblemente organizado y detallista? ¿Un excelente y experimentado profesional que pueda hacerse cargo del manejo de calendario y entrevistas para una de las mejores, más grandes y prestigiosas firmas legales en el país? Requerimientos: Experiencia de al menos tres años. Detallista. Habilidades organizativas. Actitud profesional, flexible y cortés. Habilidad multitarea. Trabajo en equipo.”
Sin embargo, esta aptitud que se requiere con tanto interés, es rechazada cuando constituye un hábito riesgoso.
Según la organización automovilística británica Fundación RAC, se calcula que 50% de los conductores de entre 18 y 24 años envían textos mientras conducen. Y el resultado no sólo es la disminución en la capacidad de reacción, los SMS disminuyen en 35% el tiempo promedio de reacción de los conductores, sino éstos también suelen cruzar más los carriles y tienen un pobre control del volante.
13.11.08
La Columna, edición del 13 de Noviembre de 2008
Negocios unipersonales
La innovación dentro del campo tecnológico, el auge del marketing y la comunicación vía internet abren un panorama atractivo a los que desean concretar emprendimientos individuales. Sin embargo, es importante rescatar la relación persona a persona.
Por innumerables razones, muchas personas están emprendiendo negocios solos. Trabajan desde casa, en forma “freelance”, sin relación de dependencia o son “solopreneurs”. Mujeres que ya han criado los hijos y buscan realización e independencia económica. Jubilados aún activos que consideran segundas o terceras carreras. Gente que se cansó de trabajar a las órdenes de otros. Personas que fueron despedidas. Otros que prefieren la autonomía a la seguridad laboral. Quienes quieren aprovechar su experiencia y conocimiento en un área no desarrollada.
Venden productos, ofrecen servicios, desarrollan tareas específicas, escriben, inventan, producen, coordinan, son intermediarios, corrigen, descubren…
Muchos de estos negocios se facilitan gracias a las nuevas tecnologías y las posibilidades de marketing y comunicación que ofrece Internet.
A favor
Entre los aspectos positivos que detallan quienes se han decidido por trabajar por su cuenta, están: “La libertad”, “ El poder darle nombre a mi negocio”, “Determinar mis tarifas”, “Establecer mis horarios”, “Trabajar desde cualquier lugar”, “Vestirme como quiero”, “Conectarme con cualquier empresa, sea grande o chiquita”, “Crear múltiples ingresos, poner los huevos en distintas canastas”, “Hacer trueque o intercambio de servicios”, “Elegir negocios”, “Buscar clientes en todo el mundo”, “Llevar el negocio como a mí me gusta”, “ Tomar todas las vacaciones que puedo”, “Probar que soy capaz”, “Madurar profesionalmente”, “Darle alas a mi creatividad”.
Claro que esa flexibilidad que expresan las opiniones, debe acompañarse de una estructura que dé sostén al desarrollo del negocio. Y se hace necesario:
Esto implica establecer un encuadre de trabajo... aspectos formales que todo emprendedor debe tener en claro antes de ofrecer sus servicios. Dentro de esos aspectos están: La modalidad de interacción con el cliente, esto es cómo trabaja el solopreneur: persona a persona, desde un local, por teléfono o e-mail, a través de un servicio como el msn Messenger, por catálogo a través de internet, con envíos por correo… Los tiempos, si el proceso se desarrollará en sesiones de una hora, si se entregarán los productos una vez por semana. Cuál será el tiempo de espera para entregas, cada cuanto se dará el servicio, etc. La organización del trabajo, es decir, si habrá un intercambio de mails entre las partes, si se responderán llamados por la mañana, si se pagará a proveedores los primeros viernes…. El costo y la forma de pago. Un precio establecido claramente y medios múltiples de pago (efectivo, tarjetas, Paypal) aumenta las posibilidades de conseguir clientes y organiza el aspecto importantísimo de cobrar por lo que se brinda.
Estos temas fijan pautas que organizan la propuesta, establecen límites y abren posibilidades. Esta preparación dará fortaleza al emprendedor, lo ayudará a organizarse y también a comunicar esto claramente a los clientes. El haber establecido una modalidad propia y estar cómodo con ella, le va a dar seguridad al solopreneur.
Si el emprendedor consigue ir más allá de sus propias necesidades de vender y se abre a percibir al otro, lo indaga, trata de descubrirlo, podrá diseñar adecuadamente su oferta.
Un punto importante a esclarecer son las resistencias que pueden tener los consumidores, que eligen rechazar la oferta principalmente por dos causas: desconocimiento y mala relación con el emprendedor. Dado que el negocio es un emprendimiento esencialmente personal, la relación con el cliente es directa. “Cuestiones de piel”, incomodidades, aspectos personales, pueden trabarlo. Asimismo es posible que el cliente tenga reservas sobre el resultado del trabajo porque nunca antes trabajó con el emprendedor, o porque este no ha generado un clima de confianza.
También puede pasar que el cliente no sepa, no conozca o confunda lo que se le ofrece. Y por lo tanto tampoco tenga claro qué beneficios puede obtener o qué se espera de él al involucrarse en el proceso. Esto pasa con clientes que han tenido alguna mala experiencia o que tienen prejuicio (por ejemplo piensan que todas estas cosas de moda son charlatanería). Pero también pasa cuando el vendedor no tiene claro qué es lo que puede ofrecer al cliente, o qué beneficio puede proveerle, o su oferta es tan amplia que le cuesta acotarla.
Argumentos creíbles, un buen sitio web, folletería, son instrumentos útiles de venta. Ya sea que el potencial cliente llegue por una oferta, o que el encuentro se dé de manera fortuita, saber qué decir, en qué momento decirlo, hará que el emprendedor pueda avanzar en el proceso.
Hay que recordar que este tipo de negocios, sostenidos por una sola persona, pueden ser manejados a distancia o por internet, pero se enriquecen a partir de las relaciones interpersonales. Por lo que es fundamental cuidar este aspecto.
Recuadro
La Columna cumple un año esta semana. Vaya en este recuadro mi agradecimiento a todos los que la hacen posible cada jueves. Muchas gracias a los directores del diario que le hicieron un lugar, la gente de La Opinión que le da vida de papel a cada edición, Héctor Sánchez que la comenta en la radio, y todos los lectores de la versión impresa. Y unas gracias especiales a los que, con sus mensajes escritos en el blog, le dan una dimensión interactiva y comprometida.
Tal vez mejor solos, pero bien acompañados
La innovación dentro del campo tecnológico, el auge del marketing y la comunicación vía internet abren un panorama atractivo a los que desean concretar emprendimientos individuales. Sin embargo, es importante rescatar la relación persona a persona.
Por innumerables razones, muchas personas están emprendiendo negocios solos. Trabajan desde casa, en forma “freelance”, sin relación de dependencia o son “solopreneurs”. Mujeres que ya han criado los hijos y buscan realización e independencia económica. Jubilados aún activos que consideran segundas o terceras carreras. Gente que se cansó de trabajar a las órdenes de otros. Personas que fueron despedidas. Otros que prefieren la autonomía a la seguridad laboral. Quienes quieren aprovechar su experiencia y conocimiento en un área no desarrollada.
Venden productos, ofrecen servicios, desarrollan tareas específicas, escriben, inventan, producen, coordinan, son intermediarios, corrigen, descubren…
Muchos de estos negocios se facilitan gracias a las nuevas tecnologías y las posibilidades de marketing y comunicación que ofrece Internet.
A favor
Entre los aspectos positivos que detallan quienes se han decidido por trabajar por su cuenta, están: “La libertad”, “ El poder darle nombre a mi negocio”, “Determinar mis tarifas”, “Establecer mis horarios”, “Trabajar desde cualquier lugar”, “Vestirme como quiero”, “Conectarme con cualquier empresa, sea grande o chiquita”, “Crear múltiples ingresos, poner los huevos en distintas canastas”, “Hacer trueque o intercambio de servicios”, “Elegir negocios”, “Buscar clientes en todo el mundo”, “Llevar el negocio como a mí me gusta”, “ Tomar todas las vacaciones que puedo”, “Probar que soy capaz”, “Madurar profesionalmente”, “Darle alas a mi creatividad”.
Claro que esa flexibilidad que expresan las opiniones, debe acompañarse de una estructura que dé sostén al desarrollo del negocio. Y se hace necesario:
- Tener claro el marco de operación.
Esto implica establecer un encuadre de trabajo... aspectos formales que todo emprendedor debe tener en claro antes de ofrecer sus servicios. Dentro de esos aspectos están: La modalidad de interacción con el cliente, esto es cómo trabaja el solopreneur: persona a persona, desde un local, por teléfono o e-mail, a través de un servicio como el msn Messenger, por catálogo a través de internet, con envíos por correo… Los tiempos, si el proceso se desarrollará en sesiones de una hora, si se entregarán los productos una vez por semana. Cuál será el tiempo de espera para entregas, cada cuanto se dará el servicio, etc. La organización del trabajo, es decir, si habrá un intercambio de mails entre las partes, si se responderán llamados por la mañana, si se pagará a proveedores los primeros viernes…. El costo y la forma de pago. Un precio establecido claramente y medios múltiples de pago (efectivo, tarjetas, Paypal) aumenta las posibilidades de conseguir clientes y organiza el aspecto importantísimo de cobrar por lo que se brinda.
Estos temas fijan pautas que organizan la propuesta, establecen límites y abren posibilidades. Esta preparación dará fortaleza al emprendedor, lo ayudará a organizarse y también a comunicar esto claramente a los clientes. El haber establecido una modalidad propia y estar cómodo con ella, le va a dar seguridad al solopreneur.
- Conocer a los posibles clientes.
Si el emprendedor consigue ir más allá de sus propias necesidades de vender y se abre a percibir al otro, lo indaga, trata de descubrirlo, podrá diseñar adecuadamente su oferta.
Un punto importante a esclarecer son las resistencias que pueden tener los consumidores, que eligen rechazar la oferta principalmente por dos causas: desconocimiento y mala relación con el emprendedor. Dado que el negocio es un emprendimiento esencialmente personal, la relación con el cliente es directa. “Cuestiones de piel”, incomodidades, aspectos personales, pueden trabarlo. Asimismo es posible que el cliente tenga reservas sobre el resultado del trabajo porque nunca antes trabajó con el emprendedor, o porque este no ha generado un clima de confianza.
También puede pasar que el cliente no sepa, no conozca o confunda lo que se le ofrece. Y por lo tanto tampoco tenga claro qué beneficios puede obtener o qué se espera de él al involucrarse en el proceso. Esto pasa con clientes que han tenido alguna mala experiencia o que tienen prejuicio (por ejemplo piensan que todas estas cosas de moda son charlatanería). Pero también pasa cuando el vendedor no tiene claro qué es lo que puede ofrecer al cliente, o qué beneficio puede proveerle, o su oferta es tan amplia que le cuesta acotarla.
- Trabajar sobre sus habilidades de apertura de conversaciones y entrevista y fortalecer sus herramientas de marketing.
Argumentos creíbles, un buen sitio web, folletería, son instrumentos útiles de venta. Ya sea que el potencial cliente llegue por una oferta, o que el encuentro se dé de manera fortuita, saber qué decir, en qué momento decirlo, hará que el emprendedor pueda avanzar en el proceso.
Hay que recordar que este tipo de negocios, sostenidos por una sola persona, pueden ser manejados a distancia o por internet, pero se enriquecen a partir de las relaciones interpersonales. Por lo que es fundamental cuidar este aspecto.
Recuadro
Cumpleaños
La Columna cumple un año esta semana. Vaya en este recuadro mi agradecimiento a todos los que la hacen posible cada jueves. Muchas gracias a los directores del diario que le hicieron un lugar, la gente de La Opinión que le da vida de papel a cada edición, Héctor Sánchez que la comenta en la radio, y todos los lectores de la versión impresa. Y unas gracias especiales a los que, con sus mensajes escritos en el blog, le dan una dimensión interactiva y comprometida.
6.11.08
La Columna, edición del 6 de Noviembre de 2008
Liderazgo de equipos
El riesgo de poner a un Maradona como DT
La designación de Diego como nuevo director técnico de la Selección Argentina de Fútbol da lugar a un análisis acerca de la elección de individuos ya exitosos como líderes de grupo en las organizaciones.
Quizás desde una romántica y anticuada perspectiva de lo que es el liderazgo, las organizaciones suelen elegir al que consideran su mejor jugador individual para dirigir a un grupo que se pretende que llegue a lo máximo de su potencial. El problema es que poseer excelentes habilidades personales no necesariamente asegura un buen líder, y también que los costos a nivel balance del equipo pueden ser muchos.
Claro que es muy difícil evitar caer en la tentación de incorporar al que fuera “el mejor del mundo”, que puede aportar experiencia, fama y reconocimiento, y tiene valiosos contactos. Pero es imprescindible considerar el impacto, las consecuencias que la selección del conductor puede tener sobre el equipo como conjunto, sobre cada miembro y sobre el desarrollo de la relación y la tarea entre todos.
¿Cómo conseguir todos los beneficios de tener a un jugador extraordinario liderando, es decir consiguiendo lo extraordinario de cada uno, conjurando la mística del trabajo en equipo en pos de un objetivo soñado común, modelando, facilitando la tarea y el desarrollo de cada uno? ¿Cómo evitar los peligros?
A partir de un trabajo intenso del mismo líder para responder a los siguientes desafíos:
- Trascender su historia para permitirse aprender algo nuevo. Sí, suena paradójico. Lo llaman por lo que ha hecho y logrado, por lo que vale, por lo que siempre dio: ¿tiene que ponerse a aprender? ¿qué? Por de pronto un nuevo rol. Meterse, así como es, poderoso, exitoso, en un papel de acompañamiento y habilitación, abriendo lugares para que crezcan otros, funcionando como guía y evaluador. También atreverse a hacer cosas que nunca hizo sin temor a perder los laureles que consiguió.
- Articular intereses personales con objetivos grupales. No mezclar las cosas. Que la búsqueda personal de mantener la popularidad no empañe su capacidad de decir, de señalar, de decidir en la dirección del equipo. Que el cuidado de una imagen lograda no altere el mostrarse como haga falta, aún asumiendo un papel totalmente contrario al esperado por todos.
- Involucrarse con el equipo. Los líderes altamente reconocidos suelen ser tentados por actividades y eventos que, aunque puedan favorecer al equipo, lo mantienen alejado de él. Pero si el equipo llega a percibir que quien dirige no está más que superficialmente preocupado por las necesidades del grupo o que su agenda externa es más importante que los objetivos comunes, pasará a considerarlo sólo un representante y esto afectará la lealtad y el compromiso.
- Permitirse errar. Después de una historia de logros, suele complicarse la autoindulgencia. Es necesario poder reconocer ante otros el propio error y también habilitar las fallas de otros. Incluir los yerros en el proyecto habilita el aprendizaje.
- Desarrollar una relación asimétrica sana. Liderar adecuada y positivamente implica proyectarse a partir de los objetivos comunes y no desde el escalón que se ocupa. Establecer una pseudo competencia, motivar desde la comparación, designar favoritos y dejar a otros de lado son errores clásicos a la hora de trabajar conjuntamente desde roles desiguales en jerarquía.
- Compartir el conocimiento. Poder transmitir a otros esa suma de experiencias que, sumadas a su talento lo hicieron “el 10”, para que estos pueden hacerlos suyos y luego convertirlos en herramientas rediseñadas con impronta propia. Abrir espacios de puesta en común de los conocimientos, de forma de promover la creación de una usina grupal de ideas, técnicas y estrategias.
- Habilitar la autogestión. Construir y desarrollar un equipo de trabajo que sea autónomo para jugarse todo aunque “Maradona” no esté. Para evitar el modo de “mando y control” y alentar al equipo a hacerse cargo de su propia gestión se hace necesario extender la confianza, favorecer la toma de decisiones y validar la iniciativa y la participación.
Recuadro:
Uno de los objetivos de Grondona sería recuperar la mística y el amor por la camiseta asociada a la figura de Maradona. Contagiar esa relación mágica del 10 con los colores blanco y celeste a otros jugadores que, en su carrera internacional, han perdido el contacto y el gusto de jugar en la selección representativa del país.
También buscaría reposicionar a la selección argentina mayor, que hace años no obtiene grandes logros, para mejorar aún más los ingresos por sponsors y derechos televisivos en partidos amistosos. Sólo estando en el banco, Diego Maradona genera una imagen muy vendible.
Por último Grondona buscaría protegerse con un paraguas grandote. Después de haber elegido a Maradona, si éste falla, las críticas no van a ser tantas y van a ser compartidas.
Mística, imagen del equipo y responsabilidad por logros y fracasos es tarea de un líder. Pero seguramente el trabajo más difícil será que saque el verdadero líder que vive en él, independientemente de las expectativas de todos.
El riesgo de poner a un Maradona como DT
La designación de Diego como nuevo director técnico de la Selección Argentina de Fútbol da lugar a un análisis acerca de la elección de individuos ya exitosos como líderes de grupo en las organizaciones.
Quizás desde una romántica y anticuada perspectiva de lo que es el liderazgo, las organizaciones suelen elegir al que consideran su mejor jugador individual para dirigir a un grupo que se pretende que llegue a lo máximo de su potencial. El problema es que poseer excelentes habilidades personales no necesariamente asegura un buen líder, y también que los costos a nivel balance del equipo pueden ser muchos.
Claro que es muy difícil evitar caer en la tentación de incorporar al que fuera “el mejor del mundo”, que puede aportar experiencia, fama y reconocimiento, y tiene valiosos contactos. Pero es imprescindible considerar el impacto, las consecuencias que la selección del conductor puede tener sobre el equipo como conjunto, sobre cada miembro y sobre el desarrollo de la relación y la tarea entre todos.
¿Cómo conseguir todos los beneficios de tener a un jugador extraordinario liderando, es decir consiguiendo lo extraordinario de cada uno, conjurando la mística del trabajo en equipo en pos de un objetivo soñado común, modelando, facilitando la tarea y el desarrollo de cada uno? ¿Cómo evitar los peligros?
A partir de un trabajo intenso del mismo líder para responder a los siguientes desafíos:
- Trascender su historia para permitirse aprender algo nuevo. Sí, suena paradójico. Lo llaman por lo que ha hecho y logrado, por lo que vale, por lo que siempre dio: ¿tiene que ponerse a aprender? ¿qué? Por de pronto un nuevo rol. Meterse, así como es, poderoso, exitoso, en un papel de acompañamiento y habilitación, abriendo lugares para que crezcan otros, funcionando como guía y evaluador. También atreverse a hacer cosas que nunca hizo sin temor a perder los laureles que consiguió.
- Articular intereses personales con objetivos grupales. No mezclar las cosas. Que la búsqueda personal de mantener la popularidad no empañe su capacidad de decir, de señalar, de decidir en la dirección del equipo. Que el cuidado de una imagen lograda no altere el mostrarse como haga falta, aún asumiendo un papel totalmente contrario al esperado por todos.
- Involucrarse con el equipo. Los líderes altamente reconocidos suelen ser tentados por actividades y eventos que, aunque puedan favorecer al equipo, lo mantienen alejado de él. Pero si el equipo llega a percibir que quien dirige no está más que superficialmente preocupado por las necesidades del grupo o que su agenda externa es más importante que los objetivos comunes, pasará a considerarlo sólo un representante y esto afectará la lealtad y el compromiso.
- Permitirse errar. Después de una historia de logros, suele complicarse la autoindulgencia. Es necesario poder reconocer ante otros el propio error y también habilitar las fallas de otros. Incluir los yerros en el proyecto habilita el aprendizaje.
- Desarrollar una relación asimétrica sana. Liderar adecuada y positivamente implica proyectarse a partir de los objetivos comunes y no desde el escalón que se ocupa. Establecer una pseudo competencia, motivar desde la comparación, designar favoritos y dejar a otros de lado son errores clásicos a la hora de trabajar conjuntamente desde roles desiguales en jerarquía.
- Compartir el conocimiento. Poder transmitir a otros esa suma de experiencias que, sumadas a su talento lo hicieron “el 10”, para que estos pueden hacerlos suyos y luego convertirlos en herramientas rediseñadas con impronta propia. Abrir espacios de puesta en común de los conocimientos, de forma de promover la creación de una usina grupal de ideas, técnicas y estrategias.
- Habilitar la autogestión. Construir y desarrollar un equipo de trabajo que sea autónomo para jugarse todo aunque “Maradona” no esté. Para evitar el modo de “mando y control” y alentar al equipo a hacerse cargo de su propia gestión se hace necesario extender la confianza, favorecer la toma de decisiones y validar la iniciativa y la participación.
Recuadro:
El porqué de un líder
Después de charlar con Daniel Aller, periodista a quien agradezco que me “desasnara” sobre las razones que el presidente de la AFA tuvo para elegir a Maradona, sigo diciendo que el esfuerzo mayor le toca a Diego.Uno de los objetivos de Grondona sería recuperar la mística y el amor por la camiseta asociada a la figura de Maradona. Contagiar esa relación mágica del 10 con los colores blanco y celeste a otros jugadores que, en su carrera internacional, han perdido el contacto y el gusto de jugar en la selección representativa del país.
También buscaría reposicionar a la selección argentina mayor, que hace años no obtiene grandes logros, para mejorar aún más los ingresos por sponsors y derechos televisivos en partidos amistosos. Sólo estando en el banco, Diego Maradona genera una imagen muy vendible.
Por último Grondona buscaría protegerse con un paraguas grandote. Después de haber elegido a Maradona, si éste falla, las críticas no van a ser tantas y van a ser compartidas.
Mística, imagen del equipo y responsabilidad por logros y fracasos es tarea de un líder. Pero seguramente el trabajo más difícil será que saque el verdadero líder que vive en él, independientemente de las expectativas de todos.
30.10.08
La Columna, edición del 30 de Octubre de 2008
Comportamientos individuales en la organización
Un hábito puede dejar desnudo al monje
Aunque puedan parecer nimios y muy personales, los malos hábitos individuales atentan contra la colaboración efectiva con otros, el desarrollo eficaz de procesos y la interrelación de tareas. Y así como acarrean costos netamente organizacionales, son una forma de autosabotaje que elimina posibilidades de vincularse y de crecer profesionalmente.
Un hábito es básicamente un conjunto de acciones que se ejecutan regularmente sin pensar. Se adquiere por la repetición de actos, se fortalece a partir de la facilidad de realización y genera acostumbramiento, transformándose en una especie de segunda naturaleza. Si bien los hábitos se adquieren individualmente, tienen connotaciones culturales y de acuerdo con los hábitos que desarrolla, cada persona se ubica en determinados grupos. Así, por ejemplo, quienes tienen la costumbre arraigada de llegar temprano al trabajo, ordenar su escritorio y contestar cada e-mail que reciben, suelen ser identificados como personas responsables.
Otros hábitos, como incumplir compromisos, no cuidar el aspecto personal o incluir continuamente malas palabras en una conversación, son valorados negativamente y hacen que quien los desarrolla quede como en una suerte de contraste que lo identifica como desubicado.
Los comportamientos negativos repetidos automáticamente irritan a los compañeros de trabajo, generan conflictos, y estiran los tiempos de producción. Con el paso del tiempo, las personas que sostienen esos patrones de conducta llegan a ser impopulares, se estereotipan en el rol del “chivo emisario” y les resulta muy difícil mostrar su eficacia y real valor.
Entre los hábitos que se consideran negativos en los ambientes laborales, podemos encontrar:
» No estar nunca preparado: “Siempre le faltan 5 para el peso, lo tenés que esperar, no trae lo que tenía que traer y encima, hay que prestarle los materiales”. Participar de reuniones, encuentros o sesiones de trabajo sin los elementos, el equipo o los datos que se requerían implica falta de respeto por los compañeros y de cuidado del propio hacer. La desorganización y la falta de planificación, el no concentrarse en la preparación de situaciones, da como resultado el desarrollo de esta costumbre que habilita el no tener todo, el depender de otros y la perdida de tiempo.
» Hacer la de uno: “No aguanto más. Nos ve correr como locos, sabe que no llegamos y sigue ahí, jugando al solitario en su computadora”. “Queda poco papel en la impresora, pero lo de ella siempre es lo más importante, lo primero, lo ineludible”. “Se cuelga horas del teléfono y nos tenemos que enterar todos de todo lo que le pasó a su familia”. Aun cuando el trabajo no sea de equipo, ser consciente de las necesidades de los demás facilita la colaboración. El hábito de preguntar si alguien necesita algo, por ejemplo, antes de ponerse a jugar o a hacer algo personal, siempre es bien recibido, sobre todo si se amplia con la disponibilidad de ayudar.
» Agredir como forma de comunicar. Hay personas que aun cuando quieren expresar afecto, o valoración, maltratan verbalmente. “Sos re creativo, vos, eh, debes estar un poco loco…”, “que suerte que vos estás siempre pegada a la silla, porque yo puedo contar con vos”, “¿y cómo vas a faltar vos que no tenés familia y vivís solo como un perro?. Y también están los que pegan puñetazos, dan empujones, tocan, sin tacto alguno. Este tipo de hábitos impactan negativamente a nivel individual y también van creando climas fuertes y conflictivos.
» Invadir espacios. “No sólo ocupa su escritorio sino que me llena el mío de migas y de esas semillitas que come”. “Llega, pone la cartera, la agenda, la llave del auto, todo, encima de los papeles en los que estamos trabajando… y se va a servir un café”. “Compartimos este armario, yo a la mañana y ella en el turno tarde… y ya avanzó tanto que no me dejó lugar”.
» Imponer responsabilidades. “Sale y te deja acá el celular para que lo atiendas. Ocho millones de cosas para decirle a los que llamen.”. “Siempre tenemos que entregar y pedir cosas por ella.” Dejar que otros se hagan cargo de lo que nos compete, comprometerse con demasiadas cosas de manera de tener que comisionar a otros para que hagan algunas, son costumbres que agobian y molestan a los compañeros de trabajo.
Desde el punto de vista de la gestión, los malos hábitos pueden contagiarse y transformar formas grupales de trabajo en círculos viciosos, por lo que se hace necesario corregirlos, y si esto no es posible, erradicarlos.
Para crear hábitos positivos o librarse de los negativos, es importante recordar:
» Enfocarse en crear o cambiar un hábito por vez. Dar vuelta una costumbre requiere energía, concentración, disponibilidad y tiempo. Hay que reconocerla, comprender en que acciones se sostiene, y trabajar sobre ellas. Tomar una por vez brindará claridad al proceso.
» Conocer porqué se lo hace. Será mucho más fácil adoptar un nuevo hábito o romper uno viejo si se sabe cuál es el objetivo a cumplir y qué beneficios se adquirirán. Saber qué se logrará actuara como motivador.
» Comenzar con algo pequeño y simple. Cualquier actividad que sea difícil, compleja, o que consuma mucho tiempo, no es la ideal para iniciar un hábito.
» Proponerse seguir por 30 días. Aunque suele decirse que un hábito se cambia en 21 días, mantenerse durante un lapso mayor dará confianza y aportará más información acerca de lo que funciona y lo que no.
» Crear un contexto de ayuda. Personas que pueden cooperar, ambiente físico favorable, materiales que hagan falta. Un calendario en el que marcar los avances. Imágenes o carteles que fortalezcan la decisión de continuar.
Adoptar hábitos positivos ayuda a vivir mejor. Estar alerta a descubrir las costumbres personales que no son bien consideradas para cambiarlas es una forma de incluirse adecuadamente en los ambientes laborales.
Recuadro:
Un hábito puede dejar desnudo al monje
Aunque puedan parecer nimios y muy personales, los malos hábitos individuales atentan contra la colaboración efectiva con otros, el desarrollo eficaz de procesos y la interrelación de tareas. Y así como acarrean costos netamente organizacionales, son una forma de autosabotaje que elimina posibilidades de vincularse y de crecer profesionalmente.
Un hábito es básicamente un conjunto de acciones que se ejecutan regularmente sin pensar. Se adquiere por la repetición de actos, se fortalece a partir de la facilidad de realización y genera acostumbramiento, transformándose en una especie de segunda naturaleza. Si bien los hábitos se adquieren individualmente, tienen connotaciones culturales y de acuerdo con los hábitos que desarrolla, cada persona se ubica en determinados grupos. Así, por ejemplo, quienes tienen la costumbre arraigada de llegar temprano al trabajo, ordenar su escritorio y contestar cada e-mail que reciben, suelen ser identificados como personas responsables.
Otros hábitos, como incumplir compromisos, no cuidar el aspecto personal o incluir continuamente malas palabras en una conversación, son valorados negativamente y hacen que quien los desarrolla quede como en una suerte de contraste que lo identifica como desubicado.
Los comportamientos negativos repetidos automáticamente irritan a los compañeros de trabajo, generan conflictos, y estiran los tiempos de producción. Con el paso del tiempo, las personas que sostienen esos patrones de conducta llegan a ser impopulares, se estereotipan en el rol del “chivo emisario” y les resulta muy difícil mostrar su eficacia y real valor.
Entre los hábitos que se consideran negativos en los ambientes laborales, podemos encontrar:
» No estar nunca preparado: “Siempre le faltan 5 para el peso, lo tenés que esperar, no trae lo que tenía que traer y encima, hay que prestarle los materiales”. Participar de reuniones, encuentros o sesiones de trabajo sin los elementos, el equipo o los datos que se requerían implica falta de respeto por los compañeros y de cuidado del propio hacer. La desorganización y la falta de planificación, el no concentrarse en la preparación de situaciones, da como resultado el desarrollo de esta costumbre que habilita el no tener todo, el depender de otros y la perdida de tiempo.
» Hacer la de uno: “No aguanto más. Nos ve correr como locos, sabe que no llegamos y sigue ahí, jugando al solitario en su computadora”. “Queda poco papel en la impresora, pero lo de ella siempre es lo más importante, lo primero, lo ineludible”. “Se cuelga horas del teléfono y nos tenemos que enterar todos de todo lo que le pasó a su familia”. Aun cuando el trabajo no sea de equipo, ser consciente de las necesidades de los demás facilita la colaboración. El hábito de preguntar si alguien necesita algo, por ejemplo, antes de ponerse a jugar o a hacer algo personal, siempre es bien recibido, sobre todo si se amplia con la disponibilidad de ayudar.
» Agredir como forma de comunicar. Hay personas que aun cuando quieren expresar afecto, o valoración, maltratan verbalmente. “Sos re creativo, vos, eh, debes estar un poco loco…”, “que suerte que vos estás siempre pegada a la silla, porque yo puedo contar con vos”, “¿y cómo vas a faltar vos que no tenés familia y vivís solo como un perro?. Y también están los que pegan puñetazos, dan empujones, tocan, sin tacto alguno. Este tipo de hábitos impactan negativamente a nivel individual y también van creando climas fuertes y conflictivos.
» Invadir espacios. “No sólo ocupa su escritorio sino que me llena el mío de migas y de esas semillitas que come”. “Llega, pone la cartera, la agenda, la llave del auto, todo, encima de los papeles en los que estamos trabajando… y se va a servir un café”. “Compartimos este armario, yo a la mañana y ella en el turno tarde… y ya avanzó tanto que no me dejó lugar”.
» Imponer responsabilidades. “Sale y te deja acá el celular para que lo atiendas. Ocho millones de cosas para decirle a los que llamen.”. “Siempre tenemos que entregar y pedir cosas por ella.” Dejar que otros se hagan cargo de lo que nos compete, comprometerse con demasiadas cosas de manera de tener que comisionar a otros para que hagan algunas, son costumbres que agobian y molestan a los compañeros de trabajo.
Desde el punto de vista de la gestión, los malos hábitos pueden contagiarse y transformar formas grupales de trabajo en círculos viciosos, por lo que se hace necesario corregirlos, y si esto no es posible, erradicarlos.
Para crear hábitos positivos o librarse de los negativos, es importante recordar:
» Enfocarse en crear o cambiar un hábito por vez. Dar vuelta una costumbre requiere energía, concentración, disponibilidad y tiempo. Hay que reconocerla, comprender en que acciones se sostiene, y trabajar sobre ellas. Tomar una por vez brindará claridad al proceso.
» Conocer porqué se lo hace. Será mucho más fácil adoptar un nuevo hábito o romper uno viejo si se sabe cuál es el objetivo a cumplir y qué beneficios se adquirirán. Saber qué se logrará actuara como motivador.
» Comenzar con algo pequeño y simple. Cualquier actividad que sea difícil, compleja, o que consuma mucho tiempo, no es la ideal para iniciar un hábito.
» Proponerse seguir por 30 días. Aunque suele decirse que un hábito se cambia en 21 días, mantenerse durante un lapso mayor dará confianza y aportará más información acerca de lo que funciona y lo que no.
» Crear un contexto de ayuda. Personas que pueden cooperar, ambiente físico favorable, materiales que hagan falta. Un calendario en el que marcar los avances. Imágenes o carteles que fortalezcan la decisión de continuar.
Adoptar hábitos positivos ayuda a vivir mejor. Estar alerta a descubrir las costumbres personales que no son bien consideradas para cambiarlas es una forma de incluirse adecuadamente en los ambientes laborales.
Recuadro:
Verde y sano
Algunas empresas están comenzando a sonar como las mamás. Instan a sus empleados a desarrollar hábitos saludables, comer verduras y salir a jugar al sol. El reciclado de materiales de oficina, las dietas vegetarianas, plantas y mascotas en los lugares de trabajo, el uso racional de la tecnología y el abandono del plástico son las propuestas actuales de muchas compañías para volverse más verdes. Asimismo, piden a sus empleados que ingieran frutas varias veces al día, que hagan recreos en los que caminan o juegan a la pelota en el parque, y que no fumen…ni siquiera afuera.
23.10.08
La Columna, edición del 23 de Octubre de 2008
El sentir en la estructura organizacional
Sensatez y sentimientos: extraña pareja
Componente clave de la inteligencia emocional, la adecuada comunicación de las emociones es una habilidad personal valorada en las organizaciones. Expresar y leer correctamente los sentimientos asegura mejores relaciones interpersonales y laborales.
“No me pude aguantar la bronca y le tiré el documento sobre la mesa”, “me quedé en blanco durante la entrevista y me puse a llorar como una tonta”, “no sé discutir con mi jefe, me subleva, me hace sentir inferior y prefiero callarme a gritarle”, “yo sé que el cliente es importante, pero me estaba maltratando y me defendí mal”. Aunque las reglas estén claras, los empleados comprometidos y dando lo mejor de sí, hay momentos en la vida laboral en que las emociones juegan una mala pasada y destruyen los propósitos y las técnicas.
Decir y mostrar
El lenguaje nos provee una serie de estrategias verbales para comunicar emociones ya sea literalmente (“estoy furioso”, “me siento angustiado”, “te amo”) o figurativamente, a través de metáforas, (“me siento como sapo de otro pozo”, “a tu lado vuelo hasta las estrellas”)
Asimismo, los seres humanos utilizamos una amplia variedad de mecanismos no verbales y paralingüísticos para expresar emociones, como las expresiones faciales, gestos, posturas, tonos y volumen de voz. Aunque de gran importancia, los canales no verbales son insuficientes para expresar la variedad de emociones humanas.
Asumir
Así, aunque las señales no verbales pueden indicar qué clase general de emociones muestra una persona, no proveen información detallada acerca de lo que está sintiendo, o de su estado emocional. Viendo a alguien que llora, asumimos que está triste, y si su llanto se expresa con sollozos, podríamos ser capaces de inferir la intensidad de la pena. Pero las lágrimas no nos brindan información acerca de la particular experiencia de tristeza que esa persona está viviendo.
Si leemos esa expresión no verbal desde nuestros propios filtros, construiremos una interpretación acerca del sentir del otro, que tendrá más que ver con nuestra propia historia que con la realidad.
Es cierto, las lágrimas son un signo, y no siempre una señal intencional de comunicación, así, no nos brindan información importante, como las razones del llanto (“me siento solo”, “estoy angustiado”) o las circunstancias que llevaron a la persona a esa situación emocional (“acabo de separarme”, “mi jefe me humilló delante de todos”).
Evitar
En cambio, las descripciones verbales de los estados emocionales pueden proveer información acerca de la forma específica de la emoción que la persona está sintiendo.
Sin embargo, por pudor, por no saber cómo contener la emoción del otro, por no estar acostumbrados expresar el propio sentir porque que implicaría ser vulnerables, no pedimos explicaciones verbales acerca de lo que los demás sienten, y hasta abortamos su expresión, en la medida de nuestras posibilidades.
¿Cuántas veces nos encontramos frente a alguien que solloza o está angustiado, balbuceando cosas incoherentes, y automáticamente intentamos calmarlo, aquietar su parloteo? ¿Cuántos padres intentar solucionar la crisis de su hijo que acaba de golpearse diciéndole “ya está, ya pasó”?.
En otros casos, la persona que está escuchando nuestro problema se lanza en una perorata acerca de lo mucho y más lentamente que ella sufrió cuando le pasó algo parecido. Y no hablemos de sentencias invalidantes tales como “Los hombres no lloran”, “No es de machos contar los asuntos del corazón”, “Las princesas no lanzan carcajadas en público”, que van maniatando la expresión de las emociones.
No decir ni mostrar
Muchas personas no hablan hasta que estallan los problemas. Por no haber instalado este hábito en el marco de sus relaciones, no tienen una comunicación cotidiana sobre los hechos del día, o no expresan las emociones respecto del otro y de la relación. Al no exteriorizarlas, las emociones se contienen, hasta que brotan en una catarata, que la mayoría de las veces, impacta fuertemente, pero no comunica las verdaderas necesidades. Y por supuesto, genera conflictos y dificulta los ciclos de comunicación positiva, que reforzarían los vínculos.
Identificar y comunicar los sentimientos promueve la cercanía y la intimidad, y permite expresar nuestros deseos y conocer los del otro. Las dificultades para comunicar emociones pueden deberse al miedo (a lo que pasaría si se expresaran) o a la falta de contacto con las propias emociones.
Comunicar las emociones tiene que ver con conocerse, con descubrir lo que se siente, con poder poner en palabras aquello que conmueve nuestro corazón y se manifiesta en nuestro cuerpo. Pero también tiene que ver con la honestidad de mostrarse frente a otro, con la apertura a una comunicación comprometida y congruente.
Recuadro:
Los aborígenes Navajo realizaban una ceremonia cuando sus guerreros regresaban de luchar. En este ritual participaba toda la comunidad y los guerreros eran obligados a contar sus experiencias emocionales durante la lucha. Con esta reunión los Navajo conseguían algo tan fundamental como la reintegración de los que habían estado ausentes en la comunidad y su adaptación a los tiempos de paz. ¿Cómo? Dado que todos los miembros de la comunidad conocían lo que los guerreros habían vivido, sufrido y provocado, éstos no necesitaban esconder o reprimir sus sentimientos de culpa, vergüenza o temor; entre todos los miembros se daba sentido a las vivencias mediante la aceptación de los sentimientos compartidos y la elaboración de las implicaciones para el grupo.
Sensatez y sentimientos: extraña pareja
Componente clave de la inteligencia emocional, la adecuada comunicación de las emociones es una habilidad personal valorada en las organizaciones. Expresar y leer correctamente los sentimientos asegura mejores relaciones interpersonales y laborales.
“No me pude aguantar la bronca y le tiré el documento sobre la mesa”, “me quedé en blanco durante la entrevista y me puse a llorar como una tonta”, “no sé discutir con mi jefe, me subleva, me hace sentir inferior y prefiero callarme a gritarle”, “yo sé que el cliente es importante, pero me estaba maltratando y me defendí mal”. Aunque las reglas estén claras, los empleados comprometidos y dando lo mejor de sí, hay momentos en la vida laboral en que las emociones juegan una mala pasada y destruyen los propósitos y las técnicas.
Decir y mostrar
El lenguaje nos provee una serie de estrategias verbales para comunicar emociones ya sea literalmente (“estoy furioso”, “me siento angustiado”, “te amo”) o figurativamente, a través de metáforas, (“me siento como sapo de otro pozo”, “a tu lado vuelo hasta las estrellas”)
Asimismo, los seres humanos utilizamos una amplia variedad de mecanismos no verbales y paralingüísticos para expresar emociones, como las expresiones faciales, gestos, posturas, tonos y volumen de voz. Aunque de gran importancia, los canales no verbales son insuficientes para expresar la variedad de emociones humanas.
Asumir
Así, aunque las señales no verbales pueden indicar qué clase general de emociones muestra una persona, no proveen información detallada acerca de lo que está sintiendo, o de su estado emocional. Viendo a alguien que llora, asumimos que está triste, y si su llanto se expresa con sollozos, podríamos ser capaces de inferir la intensidad de la pena. Pero las lágrimas no nos brindan información acerca de la particular experiencia de tristeza que esa persona está viviendo.
Si leemos esa expresión no verbal desde nuestros propios filtros, construiremos una interpretación acerca del sentir del otro, que tendrá más que ver con nuestra propia historia que con la realidad.
Es cierto, las lágrimas son un signo, y no siempre una señal intencional de comunicación, así, no nos brindan información importante, como las razones del llanto (“me siento solo”, “estoy angustiado”) o las circunstancias que llevaron a la persona a esa situación emocional (“acabo de separarme”, “mi jefe me humilló delante de todos”).
Evitar
En cambio, las descripciones verbales de los estados emocionales pueden proveer información acerca de la forma específica de la emoción que la persona está sintiendo.
Sin embargo, por pudor, por no saber cómo contener la emoción del otro, por no estar acostumbrados expresar el propio sentir porque que implicaría ser vulnerables, no pedimos explicaciones verbales acerca de lo que los demás sienten, y hasta abortamos su expresión, en la medida de nuestras posibilidades.
¿Cuántas veces nos encontramos frente a alguien que solloza o está angustiado, balbuceando cosas incoherentes, y automáticamente intentamos calmarlo, aquietar su parloteo? ¿Cuántos padres intentar solucionar la crisis de su hijo que acaba de golpearse diciéndole “ya está, ya pasó”?.
En otros casos, la persona que está escuchando nuestro problema se lanza en una perorata acerca de lo mucho y más lentamente que ella sufrió cuando le pasó algo parecido. Y no hablemos de sentencias invalidantes tales como “Los hombres no lloran”, “No es de machos contar los asuntos del corazón”, “Las princesas no lanzan carcajadas en público”, que van maniatando la expresión de las emociones.
No decir ni mostrar
Muchas personas no hablan hasta que estallan los problemas. Por no haber instalado este hábito en el marco de sus relaciones, no tienen una comunicación cotidiana sobre los hechos del día, o no expresan las emociones respecto del otro y de la relación. Al no exteriorizarlas, las emociones se contienen, hasta que brotan en una catarata, que la mayoría de las veces, impacta fuertemente, pero no comunica las verdaderas necesidades. Y por supuesto, genera conflictos y dificulta los ciclos de comunicación positiva, que reforzarían los vínculos.
Identificar y comunicar los sentimientos promueve la cercanía y la intimidad, y permite expresar nuestros deseos y conocer los del otro. Las dificultades para comunicar emociones pueden deberse al miedo (a lo que pasaría si se expresaran) o a la falta de contacto con las propias emociones.
Comunicar las emociones tiene que ver con conocerse, con descubrir lo que se siente, con poder poner en palabras aquello que conmueve nuestro corazón y se manifiesta en nuestro cuerpo. Pero también tiene que ver con la honestidad de mostrarse frente a otro, con la apertura a una comunicación comprometida y congruente.
Recuadro:
La expresión como ritual
Los aborígenes Navajo realizaban una ceremonia cuando sus guerreros regresaban de luchar. En este ritual participaba toda la comunidad y los guerreros eran obligados a contar sus experiencias emocionales durante la lucha. Con esta reunión los Navajo conseguían algo tan fundamental como la reintegración de los que habían estado ausentes en la comunidad y su adaptación a los tiempos de paz. ¿Cómo? Dado que todos los miembros de la comunidad conocían lo que los guerreros habían vivido, sufrido y provocado, éstos no necesitaban esconder o reprimir sus sentimientos de culpa, vergüenza o temor; entre todos los miembros se daba sentido a las vivencias mediante la aceptación de los sentimientos compartidos y la elaboración de las implicaciones para el grupo.
16.10.08
La Columna, edición del 16 de Octubre de 2008
Análisis FODA
El “Conócete a tí mismo” socrático es aún un mandamiento de actualidad en el mundo de las organizaciones. Toda problemática las enfrenta a la necesidad de comprender la situación en la que se encuentran y así diagnosticar para poder pronosticar y decidir.
Una de las técnicas que se utilizan para el diagnóstico organizacional es el Análisis FODA, herramienta conceptuada a partir del campo de fuerzas de Kurt Lewin, que consiste en identificar las fortalezas de la organización, las oportunidades que brinda el contexto, las debilidades de la empresa o institución y la amenazas del medio, de manera de poder tener una visión de conjunto que permita establecer estrategias globales.
Mediante esta técnica se analizan factores internos que destacan o vuelven vulnerable a la organización, las fortalezas y debilidades, sobre las que en cierta medida es posible actuar para modificarlas.
Por el contrario, las amenazas y oportunidades se refieren al medio externo, (competidores, clientes, proveedores, políticas emanadas del gobierno) y, por lo tanto, la capacidad de modificar ese entorno es poca y a veces nula, pero el reconocerlo abre posibilidades a la generación de estrategias para convivir con él y lograr beneficios.
¿Qué se busca al intentar definir fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades?
Fortalezas: Son las características positivas que los integrantes de la organización perciben que posee y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos.
Por ejemplo:
» Podemos generar nuevos productos rápidamente.
» Gozamos de una alta reputación.
» Disponemos un sistema informático integrado, rápido y preciso.
» La fuerza de ventas tiene un alto dominio del mercado y está eficazmente entrenada.
Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que sienten que la empresa no tiene y que constituyen barreras, limitan, obstaculizan o inhiben la buena marcha.
» La organización es poco conocida.
» Cada decisión debe ser autorizada por tres diferentes instancias jerárquicas.
» No hay presupuesto para capacitación.
» Tenemos poca capacidad de financiamiento.
Oportunidades: Son las tendencias o hechos económicos, sociales, culturales, políticos, tecnológicos y competitivos que puedan beneficiar significativamente el desenvolvimiento en el futuro inmediato y mediato.
Así:
» La época del año (Navidad, vacaciones, etc.)
» Mercado propicio para innovaciones
» Subsidios a la industria por parte del gobierno
» Disponibilidad de financiamiento externo.
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos (políticos, económicos, tecnológicos, sociales, etc.) que les pueden afectar negativamente:
» Posibilidad de perder recursos humanos difíciles de reemplazar.
» Cambios tecnológicos demasiado rápidos para la capacidad de respuesta.
» Mercado saturado.
» Clima electoral.
Dado lo complejo, interrelacionado y ambivalente de la realidad organizacional, un mismo hecho puede ser a la vez, aunque en distintos sentidos, una oportunidad y una amenaza según sea el manejo que la organización haga de sus fortalezas y debilidades.
Por ejemplo un mercado propicio para innovaciones y especializaciones (oportunidad) puede ser amenazante si la competencia tiene más estructura y recursos técnicos que nuestra empresa para desarrollar nuevos productos. O la amenaza de un mercado saturado puede transformarse en la oportunidad de desarrollar la creatividad y dar paso a nuevos proyectos.
De igual modo, una misma característica puede ser una debilidad en un aspecto y una fortaleza en otro, y la aparición de una amenaza o una oportunidad nueva en el exterior puede hacer que predomine uno u otro aspecto. Por ejemplo una sólida, estructurada y burocrática organización puede ser una fortaleza para un público estable y masivo, pero una debilidad si nuevas generaciones “obligan” a un cambio a ofertas diversificadas para muchos segmentos de público diferentes.
Ataque y defensa
El poder mayor del análisis FODA es brindar información para arribar a conclusiones prácticas; es decir, decisiones que ayuden a elegir un camino o diseñar una estrategia. Para moverse y crecer en un entorno de amenazas y oportunidades, las organizaciones emprenden acciones proactivas y se protegen con estrategias defensivas.
Las acciones proactivas son aquellas orientadas a mejorar la organización y a establecer sólidas conexiones entre las fortalezas internas y las oportunidades externas. Como armar un proyecto que involucre a todas las sedes provinciales que tiene la organización debido a su extensión (fortaleza) con el objeto de acceder a un nuevo subsidio para proyectos federales (oportunidad)
También son aquellas orientadas a evitar que el medio impida o limite el logro de objetivos y en ellas se utiliza una oportunidad como palanca para superar una debilidad.
Por ejemplo, establecer un convenio con una Universidad para recibir pasantes (oportunidad) con el objeto de apuntalar un departamento de la organización (debilidad) en períodos de mucho trabajo.
Las estrategias defensivas consisten en hacer algo para evitar o minimizar el impacto de las amenazas.
Así, usar las fortalezas de la institución para contrarrestar una amenaza de la competencia y apoyar las acciones de publicidad si la organización posee un excelente sector de marketing cuando el rival lanza una agresiva campaña publicitaria.
Realizar este análisis siempre aporta elementos valiosos, tanto en términos de poner los problemas en perspectiva como de señalar qué necesita ser hecho. Es una manera de poner de manifiesto, desde la percepción de los participantes, las cuatro fuerzas que laten en el desarrollo de una organización y también de operar para que trabajen conjuntamente.
Las cuatro fuerzas de toda organización
El “Conócete a tí mismo” socrático es aún un mandamiento de actualidad en el mundo de las organizaciones. Toda problemática las enfrenta a la necesidad de comprender la situación en la que se encuentran y así diagnosticar para poder pronosticar y decidir.
Una de las técnicas que se utilizan para el diagnóstico organizacional es el Análisis FODA, herramienta conceptuada a partir del campo de fuerzas de Kurt Lewin, que consiste en identificar las fortalezas de la organización, las oportunidades que brinda el contexto, las debilidades de la empresa o institución y la amenazas del medio, de manera de poder tener una visión de conjunto que permita establecer estrategias globales.
Mediante esta técnica se analizan factores internos que destacan o vuelven vulnerable a la organización, las fortalezas y debilidades, sobre las que en cierta medida es posible actuar para modificarlas.
Por el contrario, las amenazas y oportunidades se refieren al medio externo, (competidores, clientes, proveedores, políticas emanadas del gobierno) y, por lo tanto, la capacidad de modificar ese entorno es poca y a veces nula, pero el reconocerlo abre posibilidades a la generación de estrategias para convivir con él y lograr beneficios.
¿Qué se busca al intentar definir fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades?
Fortalezas: Son las características positivas que los integrantes de la organización perciben que posee y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos.
Por ejemplo:
» Podemos generar nuevos productos rápidamente.
» Gozamos de una alta reputación.
» Disponemos un sistema informático integrado, rápido y preciso.
» La fuerza de ventas tiene un alto dominio del mercado y está eficazmente entrenada.
Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que sienten que la empresa no tiene y que constituyen barreras, limitan, obstaculizan o inhiben la buena marcha.
» La organización es poco conocida.
» Cada decisión debe ser autorizada por tres diferentes instancias jerárquicas.
» No hay presupuesto para capacitación.
» Tenemos poca capacidad de financiamiento.
Oportunidades: Son las tendencias o hechos económicos, sociales, culturales, políticos, tecnológicos y competitivos que puedan beneficiar significativamente el desenvolvimiento en el futuro inmediato y mediato.
Así:
» La época del año (Navidad, vacaciones, etc.)
» Mercado propicio para innovaciones
» Subsidios a la industria por parte del gobierno
» Disponibilidad de financiamiento externo.
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos (políticos, económicos, tecnológicos, sociales, etc.) que les pueden afectar negativamente:
» Posibilidad de perder recursos humanos difíciles de reemplazar.
» Cambios tecnológicos demasiado rápidos para la capacidad de respuesta.
» Mercado saturado.
» Clima electoral.
Dado lo complejo, interrelacionado y ambivalente de la realidad organizacional, un mismo hecho puede ser a la vez, aunque en distintos sentidos, una oportunidad y una amenaza según sea el manejo que la organización haga de sus fortalezas y debilidades.
Por ejemplo un mercado propicio para innovaciones y especializaciones (oportunidad) puede ser amenazante si la competencia tiene más estructura y recursos técnicos que nuestra empresa para desarrollar nuevos productos. O la amenaza de un mercado saturado puede transformarse en la oportunidad de desarrollar la creatividad y dar paso a nuevos proyectos.
De igual modo, una misma característica puede ser una debilidad en un aspecto y una fortaleza en otro, y la aparición de una amenaza o una oportunidad nueva en el exterior puede hacer que predomine uno u otro aspecto. Por ejemplo una sólida, estructurada y burocrática organización puede ser una fortaleza para un público estable y masivo, pero una debilidad si nuevas generaciones “obligan” a un cambio a ofertas diversificadas para muchos segmentos de público diferentes.
Ataque y defensa
El poder mayor del análisis FODA es brindar información para arribar a conclusiones prácticas; es decir, decisiones que ayuden a elegir un camino o diseñar una estrategia. Para moverse y crecer en un entorno de amenazas y oportunidades, las organizaciones emprenden acciones proactivas y se protegen con estrategias defensivas.
Las acciones proactivas son aquellas orientadas a mejorar la organización y a establecer sólidas conexiones entre las fortalezas internas y las oportunidades externas. Como armar un proyecto que involucre a todas las sedes provinciales que tiene la organización debido a su extensión (fortaleza) con el objeto de acceder a un nuevo subsidio para proyectos federales (oportunidad)
También son aquellas orientadas a evitar que el medio impida o limite el logro de objetivos y en ellas se utiliza una oportunidad como palanca para superar una debilidad.
Por ejemplo, establecer un convenio con una Universidad para recibir pasantes (oportunidad) con el objeto de apuntalar un departamento de la organización (debilidad) en períodos de mucho trabajo.
Las estrategias defensivas consisten en hacer algo para evitar o minimizar el impacto de las amenazas.
Así, usar las fortalezas de la institución para contrarrestar una amenaza de la competencia y apoyar las acciones de publicidad si la organización posee un excelente sector de marketing cuando el rival lanza una agresiva campaña publicitaria.
Realizar este análisis siempre aporta elementos valiosos, tanto en términos de poner los problemas en perspectiva como de señalar qué necesita ser hecho. Es una manera de poner de manifiesto, desde la percepción de los participantes, las cuatro fuerzas que laten en el desarrollo de una organización y también de operar para que trabajen conjuntamente.
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